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卡普兰和诺顿先生发明的平衡计分卡是一种有效的战略管理工具，它能够紧紧围绕公司的战略目标，并将公司的长期战略和短期行动联系起来，通过财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度，有效地把公司的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标和指标，建立一个评价和激励、传播和沟通、反馈和学习的多功能的战略管理系统。2003年《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为80年来最具影响力的战略管理工具。国外不少企业通过实施平衡计分卡取得了良好成效，实现了战略目标或者取得了财务绩效的改善。
随着中国经济的持续增长，战略管理对于中国组织变得日益重要，近4-5年，中国越来越多的公司接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但大多数中国企业学习平衡计分卡的实施尚处于起步阶段，实施尚未达到全面化、系统化，很多企业没有将平衡计分卡与组织学习、浮动薪酬和信息系统相结合，导致战略的执行困难重重。究其原因，平衡计分卡在中国还是一个新概念，经理人的学习不够深入，对它的内涵以及如何运用于战略执行和组织学习等方面的经验还很有限。
基于此，本论文采用理论探讨和个案研究相结合的方法研究平衡计分卡在企业战略管理中的应用。本文首先探讨了平衡计分卡从绩效管理系统发展为战略管理工具的过程和平衡计分卡国内外应用现状及成效；紧接着深入的研究和阐述了平衡计分卡作为企业战略管理工具的理论和方法，并以一家中外合资企业M公司的作为实例，详细阐述一个企业通过平衡计分卡进行战略管理的全过程。其中重点介绍了M公司如何从平衡计分卡的四个维度来分解战略目标，并选择相应的衡量指标，制定具体的行动方案，从而使战略真正的成为组织的经营行为以及如何检查战略实施效果，总结战略执行中存在的问题，并制定改善措施。最后分析和总结了M公司平衡计分卡实践的成功因素和不足之处，再结合其它一些企业运用平衡计分法的经验教训，阐明我国企业在应用平衡计分卡时应该注意的主要问题，对我国企业运用平衡计分卡进行战略执行和组织学习起到一种学习和借鉴作用。
主要结论是：平衡计分卡在战略明确、具有协商式或民主式领导体制、管理质量完善、信息化水平高和员工素质高的企业更容易得到成功应用。因此中国企业在决定是否引入平衡计分卡时要对自身的管理水平做出明智的判断。另外要清楚平衡计分卡并不是为了考核员工，而是要通过很好的沟通，实现公司的战略目标。引入平衡计分卡的中国企业要结合企业的具体情况设计平衡计分卡、正确对待投入成本与获得效益之间的关系、不断强化管理基础、加快信息系统的建设、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合、注意战略反馈和学习，才能取得成功。