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快速消费品行业中，产品的同质化程度很高，资金、技术门槛低，经营管理模式也容易被复制，只有高素质的员工才是企业最宝贵的人力资源，才能创造真正难以被超越的核心竞争力。销售人员是公司业绩和利润的主要创造者，销售人员素质的高低很大程度上决定了企业是否能在激烈的竞争中立于不败之地，因此，拥有长远发展规划的企业，越来越重视销售人员的培养与训练。 专家和学者进行了大量的培训理论和模型的研究与论证，从不同角度探讨如何才能使培训更加有效。系统型培训理论强调通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训，组织学习理论总结了组织学习过程的五个阶段;三种分析法、能力素质模型以及人力绩效提升模型等对培训需求分析有很好的指导意义;成人学习理论、社会学习理论、行动学习理论等为培训项目设计和实施提供理论依据;培训效果评估模型中最著名的Kirkpatrick四层评估模型强调了培训后学员行为及业务结果评估的重要意义。这些理论和模型对KSF公司销售人员培训体系的设计、实施及优化提供了理论指导。 KSF公司成立于1991年，从事方便面的生产与销售，其产品在全国市场的占有率为54.1％，稳居市场领导地位。2006年公司面临新的挑战和机遇，营销策略从对通路的粗放式经营转变为“精耕细作”的细致化管理，提升通路末端客户覆盖度和服务品质。基于战略调整，KSF公司大量架设服务终端的销售人员，组织急剧扩张;销售人员岗位细分，对客户服务提出专业专精的更高要求。在销售部门之下还增设通路企划、训练、查核等功能组织，将原来由各层级销售主管兼任的规划、培训、检核等工作由更细分的功能组织来负责。 原有的销售人员培训方式已不能满足公司业务发展的需求，公司亟待建立一套完整的、系统的销售人员培训体系，使之成为实现战略目标的有力支持。 KSF公司销售人员培训体系设计的思路是从组织、工作和员工三个层面对培训需求进行分析，然后以此为基础考虑建立销售人员培训体系应包含的要素。 组织层面需求分析主要是从营销战略角度出发确定培训策略和主要内容: (1)以绩效提升为导向 (2)新人快速养成 (3)业务专业技能提升 (4)主管管理能力提升 (5)全面覆盖与重点辅导相结合 (6)培训的组织支持和制度保障 工作层面分析的依据主要是岗位说明书和能力素质模型，并以此基础开发培训课程。 人员层面的培训需求分析可结合绩效考核结果和人力发展计划，确认培训需求;还可以与岗位胜任能力作比对，找出能力缺失。除可以确认培训内容外，还应考虑如何保证培训的有效性，如:培训方式是否恰当，受训者是否学以致用。 在上述分析的基础上，KSF公司建立起结构化的销售人员培训体系，该体系强调系统的完整性，体系的主要组成部分从原本相对独立变为紧密联系、协同运作。KSF公司销售人员培训体系包括培训组织体系、课程体系、培训流程管理体系以及制度保障与组织支持体系。 培训组织体系随营销组织变革做出如下调整:在销售部门之下设立训练组，专注于销售人员专业技能和管理能力的培训，施行人力资源部门与销售部门双轨并行的销售人员培训管理;把从决策层到执行层的各级主管都纳入培训组织中，主管必须具备员工教导的能力，支持并参与培训活动，不但成为培训实施的重要保障，还能从更高的视角推动培训为组织绩效提升服务。 建立培训课程体系是培训实施的基础，目前的课程体系根据岗位说明书开发，课程分为专业技能和管理能力两大类，类别之下再细分至岗位。除此之外，还特别制定新人养成的规范，确保新进销售人员能够快速上岗并达到岗位要求，以适应组织快速扩张的人力需求。 在培训流程管理体系中，规范了需求分析、计划制定、方案实施、效果评估这四个基本步骤。KSF公司的淡季训练和绩效改善专案培训这两个培训计划颇具特色，能使培训与工作实践紧密结合起来，并以绩效提升为目标，推动日常作业流程的精进或再造。培训形式的选择方面，KSF公司大量采用案例教学、角色扮演、组织学习、标杆学习、行动学习等方式，保证了培训的有效性。以培训项目搭建一个平台，让更多的人参与培训，培训职能从专职人员转向所有管理者，学员的主管扮演绩效教练的角色，参与到课程的讲授及课后的工作辅导中。制定相关的培训管理制度为培训体系运转提供制度保障;营造良好的组织氛围也可以协助培训成果的转化。 KSF公司销售人员培训体系设计的过程始终本着从战略出发的宗旨，从三个层面的培训需求分析入手，明确设计培训体系的基本要素;开发结构化的培训课程作为培训展开基础;将各层级主管纳入培训组织，不但可以善用内部资源而且利于将培训融入业务日常管理，提升培训效益。 培训体系经过4年多的运作，总结优点如下: (1)因材施教，执行精准式培训 (2)学以致用，培训目标与绩效改善紧密联系 (3)教学相长，提升销售主管的部属教导能力 (4)高层主管亲自参与，通过培训推动业务流程再造 (5)培训方式多样，保证培训有效性 除了上述优点值得思考和借鉴外，该体系也存在一些不足，如:尚未建立销售人员能力素质模型;培训评估不到位，流于形式;培训与绩效考核、职涯发展关联不足;缺乏内部讲师激励机制等等。 针对该培训体系的缺失和不足，建议从以下几方面进行优化: (1)建立销售人员能力素质/胜任力模型，使培训需求分析更全面，培训课程设置更精准，更具前瞻性 (2)完善培训效果评估，关注受训者行为和业务结果的变化 (3)将培训结果与员工绩效考核及职涯发展联系起来，进一步提高受训者对培训的积极性 (4)建立内部讲师分级及激励机制，善用内部资源 KSF公司销售人员培训体系随着组织的变革而发展优化，在借鉴相关理论研究成果的同时，也很注重培训与实践相结合。建立一套高效的、实用性强的销售人员培训体系，使培训最终为实现战略目标服务，这对国内的大型快速消费品企业的员工培训有很好的借鉴意义。