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背景与研究目的：
摩托罗拉公司率先使用了“六西格玛”理论，用以提升企业竞争力，也正是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。联信公司也成功地采用了它，GE(通用电气公司)董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇对六西格玛发扬光大，成效显著，并借此创造了新的神话。如今的六西格玛管理方式已被看作为企业获得经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。目前医院面临着螺旋上升的成本与医疗收入的提升之间的矛盾，医疗安全事故导致医患纠纷不断，医疗市场竞争激烈。医院流程中存在诸多不顺，而门诊是医院的门户，门诊的病人满意度低将会严重影响医院的发展。因此急需改善门诊流程，改进医疗服务质量，提高病人满意度，从而使得医院能够健康快速发展。
六西格玛是质量管理的有效工具，在制造业、服务业等行业已被证明是十分有效的管理工具。医疗服务是一种特殊的“服务商品”，不仅具有服务行业的一些基本特点，更具有救死扶伤、人道主义的一面，并且由于健康制造过程无法进行严格的统一量化，需要针对不同的病患给予不同的处理，存在其特殊的“个性化”和“差异化”特点。国外已有医疗机构将其用于医疗服务行业，并对其可行性进行了深入探讨研究。国内也有多家医院使用六西格玛这个质量管理工具，但是未对其可行性进行详细研究，均是直接使用该工具，未深入认识到要成功实施六西格玛必须要具备的基本条件，且大多缺乏严谨的数据支持或者不充分的数据支持。且不同国家和地区其各自的具体情况不同，中国的医疗环境是否适合实施六西格玛管理工具进行项目改善还是一个需要探讨研究的问题。
因此本课题以南方医院妇产科门诊为实施六西格玛的样本单位，项目的目标：2008年3月31日达到增加妇产科门诊年度收入20％；显著提高妇产科门诊患者对等待时间的满意度，以研究探讨六西格玛在国内医疗管理中应用的可行性。
研究方法：
通过六西格玛的定义.测量.分析.改进一控制的实施步骤，确定妇产科门诊现状存在的问题：分诊效率低下；B超通过量相对较低；就医环境较差；门诊医生人手不足；诊前准备不充分；纠纷投诉较多，且诊疗和B超的效率是瓶颈。因此院方领导要求项目小组以做项目的方式对妇产科门诊流程进行改进。通过与妇产科门诊医生和护士群策群力，发现就医环境差，诊前准备不充分，门诊的分诊次序混乱，B超室的预约分诊缺乏数据支持。利用头脑风暴明确了诊前准备的范围，给医生增派助手。根据完成B超套餐所需的平均时间设计预约表，合理预约和分诊病人。在候诊大厅张贴必要的就诊须知和就诊流程图，指导病人更有序的就诊。项目实施时间为2007年4月6日～2008年3月31日。
结果：
主要取得以下七方面的成效：①门诊量上升，月均门诊量比去年同期增长6.9％；②医生工作效率上升，配备训练有素的医生助手，某医生日人均工作量比2006年同期平均增长11.4％，增加助手以后增加超过15％：③B超室工作效率上升，日人均工作量从24上升到34(改善前6个月与改善后7个月的均值比较)。④患者等待时间下降，患者平均门诊停留时间从改善前的92.9分钟下降到现在的45.1分钟，B超患者等待时间从改善前的55.5分钟到目前的33.4分钟。⑤患者满意度增加；⑥妇产科门诊收益上升，8个月的同期平均增长24.37％；⑦2008年第一季度纠纷投诉为零。
结论：
成功为病人提供了预约挂号服务，并受到了病人热烈欢迎；缩短了妇产科B超检查病人的无效等候时间并改善了等候秩序，在项目实施过程中又引出了妇产科B超检查预约排队叫号的子项目，成功地开发了相关管理软件，不仅让病人受益而且也大大减轻了一线员工的工作强度。为提高医生工作效率，设立了医师助手岗位，并制定了标准化作业的医师助手岗位说明书，有效地提高了医生的工作效率，同时也受到了医师的欢迎。这些成功的经验已在全门诊开始逐步复制和应用，取得了满意的效果。