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当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战:组织正变得以客户为导向;市场变化越来越快;组织正在从功能型向过程型演化;组织正越来越频繁地使用任务突击队;组织正越来越多地以项目为焦点。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。 项目管理作为一门学科最早出现于美国，它所研究的对象，主要是在资源一定的前提下，如何通过科学的运筹和管理以求达到即定的项目目标。由于项目管理技术在科学研究以及生产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已得到推广应用。当前越来越多的企业意识到项目管理的重要意义。究其原因，一是项目管理提供了灵活的组织方式，有利于企业在有限资源的约束下，以适当的成本快速抢占商机或应对危机;二是项目管理具有明确的目标导向性，有利于明确责任、分配资源、激励士气、提升绩效，便于评估考核、总结、提高;三是项目管理强调“事事有计划，时时有控制”，通过一系列的启动、计划、执行、控制和收尾过程来确保项目目标的实现;四是项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实施提供全方位的保障。 本文的研究框架分为五个部分:第一部分介绍了论文的研究背景和内容;第二部分是项目管理理论的阐述，结合我国通信行业和华南通信设计公司的现状，总结了目前企业项目管理中存在的问题;第三部分提出了项目管理模式改造的思路和构想，即项目经理制改造的目标、内容和关键环节;第四部分是根据通信工程建设程序和项目组织特点，构建一种适合华南通信设计公司实际情况的复合式组织结构和项目经理制的管理模式;第五部分则是介绍如何对项目管理模式的项目经理和成员提供相关的人力资源保障。在研究中主要采用实证研究和类比等方法。 论文研究的主要内容包括以下几个方面: 一、从项目管理的发展和基本内容对项目管理的基础理论入手，介绍了我国推行项目管理过程中采用的设计-招标-建造模式、目标管理模式、程序管理模式、项目经理制管理模式等主要模式，总结出我国通信工程设计管理中存在的管理观念陈旧、管理模式落后、管理工具单一等不足。由于我国通信行业的发展变革、通信设计市场的激烈竞争等外部环境的影响，以及公司在生产运作管理中存在的专业接口过多、专业负荷不均、工作流程繁琐、信息阻塞严重、设计管理混乱等一系列问题，公司面临着生存的巨大压力。因此，选择一种适合华南通信设计公司实际情况的组织模式并进行一系列的改造和变革势在必行。 二、分析设计工作的唯一性、一次性、整体性、不确定性、不可逆转性等五大特征，并对项目与作业的比较和对设计过程的特征分析得出结论:每一个设计都是项目，理论上是不可重复的生产过程，有明确的目标要求，这就注定了设计过程有别于一般的标准化的生产过程。公司目前推行的职能式组织结构和传统的作业管理模式不能解决设计项目管理中的所有问题。因此，用项目管理的理论和方法指导生产，在企业中建立一种适合这种项目行为的体制，即项目经理制，是非常必要的。 三、建立项目经理制是项目管理模式改造的核心。这不仅是在原有组织结构基础上建立一种制度，更是根据项目管理的特点从根本上对企业进行全面改造，落实企业战略，将企业变成真正意义上的项目管理平台。为实现提高客户满意度、组织灵活性、企业效率和效益的目标，项目经理制的改造重点内容是抓住观念更新、项目经理培养和项目管理基础平台建设等关键环节，对工作范围管理、项目组织管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理等六个内容进行全方位的控制。 四、建立适合于项目经理制运行的新型组织结构是项目管理模式改造的基础。项目组织形式主要有职能式、项目式、矩阵式和复合式等四种基本类型，每一种组织形式有各自的优点与缺点，有其适用的场合。在进行项目组织结构设计时，华南通信设计公司根据企业实际具体情况重造了核心业务流程，确定了目标一致性、合理分工与密切协作、集权与分权相结合、环境适应性等组织设计原则，提出了公司应该建立稳定性与适应性、学习性与经济性相互包容、相互促进的组织愿景，最终选择了适合生存与发展的复合式组织结构管理模式。 五、项目管理模式的改造离不开人力资源的保障。项目团队的组成包括项目经理和项目组成员。而项目经理作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。而项目组成员则是项目团队的基础，直接影响到团队精神的发挥、团队能力的开发以及预期目标的实现等。 总之，本文基于项目管理、人力资源管理、组织行为学和组织发展与变革等领域的相关理论知识，结合工作实际，全面分析了华南通信设计公司如何通过改革原有管理模式和建立适合本企业特点的项目经理制的途径，采取适合华南通信设计公司可持续发展的复合式组织结构和项目经理制。 项目管理制度改革的任务是艰巨的，仍处在探索的阶段，我们要力争在取得初步成果之后，不断把项目管理改革引向深入，达到项目管理与企业经营相互促进、相互发展的最终目的。笔者虽然在本行业工作了十余年，在通信设计领域的项目管理理论应用以及通信设计公司管理模式研究积累了一定经验，但由于理论水平和时间精力的有限，仅尝试运用自己所掌握的项目管理知识对企业的改革发展尽一份微薄之力，为企业发展提供指导。本文仍有一些不足之处，比如项目管理模式改造后的实施成效还有待于在以后的实践中进一步体现。