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近年来，随着经济全球化的发展，跨国公司已经成为新经济下的主要经济主体。对于智能卡行业而言，市场激烈的竞争推动了跨国公司的全球扩张，而今随着全球通信技术的发展，智能卡领域的跨国公司竞争格局产生了较大变化，笔者所在的G公司自2007年进行重组之后，一直处于智能卡产业全球销售的领先地位。然而随着近年来跨国公司的科技创新和全球化经营战略，加上智能卡产品生命周期的前行，G公司在业内的领先优势在逐渐减少，利润率随着制造商技术差距的缩小而逐渐下降，移动运营商对智能卡的价格敏感度明显提高，导致SIM卡行业的利润急剧下降，SIM卡供应商为了保证竞争中的优势，纷纷走向了战略转型。本文以笔者工作所在的G公司印尼分公司为例进行跨国公司战略转型下的组织设计、战略制定和跨文化管理问题分析。 本文应用的理论分析工具为波特的钻石模型理论和霍夫斯泰德的文化维度论和SWOT分析。SWOT分析用于分析G公司战略转型的原因，在市场环境的机会和威胁，以及组织资源的优势劣势上进行分析，是本文就新战略进行解释说明的基础。对G公司进行战略转型过程中出现的问题的分析，本文应用了波特的钻石模型理论和霍夫斯泰德的文化维度理论，本文认为G公司战略转型过程中存在着竞争力获得的钻石要素缺乏的问题导致其战略转型过程中的竞争力提升瓶颈。这些亟待改善或拥有的钻石要素包括:高级生产要素的缺失、企业战略和组织的缺失、企业面临的需求条件的缺失等。钻石模型包括六大钻石要素，其中除了政府和机会外其余四个为主要钻石要素，而G公司缺失三个，具体表现为:高级人才的缺乏和科研能力较弱、基础设施的投入少;企业战略管理方面存在因为经营自主权不够、本地化战略实施不充分和运营机制的传统保守导致的战略缺失;企业组织结构不完整导致的企业成员激励不够、团队文化缺失;由于印尼智能卡市场的产品差异化程度小和整体规模小、消费者直接需求少导致企业战略转型中面临着需求条件的不完善。由于G公司团队成员的特殊性，G公司印尼分公司还面临着跨文化管理问题，本文应用霍夫斯泰德的文化维度理论就中国与印尼两国的文化冲突根源分维度进行了分析，认为中国与印尼的不确定性规避上具有差异，中国是不确定性规避高的国家，而印尼则较低;中国属于集体主义的国家而印尼属于个人主义国家;消费投资观念上中国属于投资比率高的国家而印尼则是短期消费和在投资比率低的国家。在印尼文化与法国企业文化的对比上，法国公司文化追求高效率而印尼员工则追求舒适，存在组织文化冲突。 基于上文对战略转型的原因和问题的分析，文章的第四部分是就转型执行过程中的团队管理策略进行的分析。第一部分就新战略的内容分公司层、事业层和职能层进行了分别的论述，结合G公司的具体情况，本文认为G公司的公司层战略应当采取增长战略。公司的总体指导方略为:第一，在本地建立小型生产工厂以优化成本结构，提高效率，维持传统SIM卡产品的市场份额;二是要开拓新产品及解决方案市场来开拓其他市场领域来扩大企业的经营规模。战略转型过程中的团队构建本文进行了新的组织构架设计，并就团队制度从招聘制度、成员筛选、绩效管理和员工培训方面进行了分别论述。团队管理则考虑G公司的跨文化管理现实，从分类做好冲突管理、团队目标的制定和团队交流、团队文化构建方面进行了分别的论述。在以规模化经营为主的战略目标下和团队制度下，本文就战略转型策略的实施进行分析，认为G公司的未来发展策略实施要围绕以下四个方面进行选择:新产品的推广;旧产品市场的维护;当前经营方式的重整;营销方式的重新规划。而这四大战略的实施应当分两个阶段执行，根据战略实施矩阵的分析，本文建议短期内建议先从旧产品市场的维护和当前经营方式的重整两大战略实施为起点，并对如何维持原来市场和调整经营方式进行了策略论述。最后就本文的战略转型过程中团队建设建议的有效性进行了讨论认为G公司以扩大规模为未来经营战略，并通过团队组织构架的改革和战略实施策略的分步、有序进行，可实现企业成本的降低、企业的经营效率提升、跨文化管理的改善和企业组织环境的改善。