论文部分内容阅读
信息技术作为提升企业整体实力和核心竞争力的重要手段,近些年来越来越受到各行业、各规模企业的青睐,政府也在大力推进信息化与工业化融合,促进工业由大变强。在这样的背景下,企业越来越强烈地意识到利用信息技术对于升级传统运作模式的重要性,因此每年投入大量的资金用于信息系统的建设,然而,信息技术的运用能否真正提升企业实力,并不完全取决于企业在信息系统建设方面的投入,更重要在于对信息系统应用过程中管理。企业对信息系统的依赖度越高,信息系统的复杂性越大,企业对内部IT管理要求也就越高。
虽然有些企业已经实施了系统管理,但其侧重点主要是事后的技术支持,是一种技术导向的被动的“救火队”式的管理方式,这并不满足“即时响应”、“高可用性”、“客户导向”等的需求。从具体问题上看，主要体现在以下两个方面,缺乏规范、有效的IT管理流程和定量的IT管理考核机制。
以流程为核心的IT服务管理概念的出现,为企业提升IT管理水平提供了很好的发展方向,让IT管理向“预防为主”的职能转变。ITIL(InformationTechnology Infrastructure Library,信息技术基础设施库)作为IT服务管理领域最佳实践,定义了覆盖IT组织的大部分工作(如事件管理、配置管理、服务等级协议管理等),目前已经发展成为IT服务管理领域事实上的标准,许多著名的跨国公司如IBM、HP、Siemens、Microsoft、P&G、HSBC等,都是ITIL的积极实践者。在ITIL定义的各个模块中,事件管理部分定义了事件是在某一服务中不属于标准操作的并能导致、或可能导致这个服务的中断或服务质量下降的任何事件。其包括软件和硬件有关的错误、用户的服务请求。对于IT部门,事件管理是其直接面对顾客和用户的工作,直接影响到顾客和用户对于服务的满意程度,应该说是整个IT服务管理的重中之重。
虽然说ITIL在西方发达国家的企业中被广泛应用,但是中国企业实施ITIL还处于起步阶段,如何让西方的优秀的管理经验适应中国的企业,目前还缺少有效的方法和大量的成功案例。
H公司是一家以信息安全为主业的国有上市公司,拥有完整的研发、生产、销售体系,其中销售和服务网络遍及全国,为了更好地提升公司管理水平,已经建设了很多的信息系统。H公司同样也面临着IT服务流程混乱、人力资源的利用不合理、绩效考核缺乏科学依据等问题。
为了解决这一系列问题,H公司信息部决定按照ITIL标准的功能模块进行分阶段实施和改进,期望能够提升其IT管理水平,这对信息部来说是一个机会也是一个挑战。信息部通过建立一套IT事件管理体系对日常工作过程中的IT运维事件进行了管理,对服务流程进行梳理和优化,确定了事件管理的基本流程,即分为受理、处理、解决、用户调查四个步骤,其中事件受理的工作,信息部没有按照ITIL标准的要求由服务台来执行,而是根据公司实际情况和信息系统管理的特点,将负责各信息系统的工程师的联系方式制成列表分发给所有用户,用户有问题直接联系对应的工程师。接着,信息部基于事件管理基本流程,根据事件的性质和内容将事件定义为五种服务类型,即技术支持、设置开发、资源分配、基础数据维护和系统培训,每一种类型的事件或服务请求都有各自的特点,并且编写了相应的记录单据,方便事件信息的记录。然后,信息部还按照紧急度和影响度两个维度定义了工作的优先级,能够很好地指导工程师处理优先级高的事件,提高人力资源的利用效率。同时,信息部还自主研发了一套ITSM系统对流程进行了固化,要求所有事件及其处理过程都记录在系统中,并且通过一定时期内记录数据的分析,对管理决策和工作改进提供了很大的帮助。除此之外,信息部还依据平衡计分卡的思想,从财务、用户满意、运营、学习和发展这四个方面对IT管理工作进行考核并设置相应的KPI,每个员工每个月在IT运维服务方面绩效考核得分就根据每个KPI的得分乘以其所占权重后相加所得。
H公司通过IT事件管理体系的建立,大大提升了其IT管理水平,主要表现在三个方面：从工作流程和工作记录方面,通过对服务流程的分类和梳理,将原有的30多种工作流程合并成5种,明确了工作的步骤,并且通过ITSM系统详细记录了每个事件在每个阶段的进展情况和工作记录,能够很轻易地跟踪到每个事件所处的状态,能够很好地督促工程师进行工作;从人力资源的有效利用方面,通过对ITSM中记录数据的有效挖掘,能够发现出现问题最多的部门、用户以及问题类型,通过对他们提供有针对性的培训,能够有效降低同类事件发生的频率;从绩效考核管理方面,信息部IT服务管理的绩效考核办法通过本次事件管理体系的建设,经历了从无到有、从粗到细的发展过程。
H公司事件管理体系的建立,虽然从一定程度上帮助其IT管理水平的提升,但是在设计和实施过程中,仍然还存在有待改进的部分,主要表现在以下四个方面：随着知识库的建立需要完善服务台流程,为顾客和用户提供单一联系点;利用枚举法重新定义优先级,以避免现有优先级定义方法中影响度和紧急度估值难以衡量的问题;根据统计数据优化问题类型定义,以寻找频率最多的事件类型和问题根源;伴随着ITIL其他模块的实施,继续对绩效考核指标进行优化,以达到考核指标四个方面的平衡。
通过对H公司事件管理案例的研究,能够得出两点经验和教训,首先是实施ITIL的过程是一个改变流程和习惯的过程,是一个漫长的磨合过程,需要足够的耐心和毅力,还有就是ITIL是基于西方管理经验总结归纳出的最佳实践,在应用到中国企业特别是中小企业的IT服务管理过程中,需要做相应的调整以适应本企业本组织的实际。