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随着中国经济的快速发展及证券市场的逐步成熟，证券行业的竞争日益激烈。为了在众多强劲的对手面前保持现有优势，确保企业的战略目标的实现，目前，招商证券运用绩效管理的手段对各部门进行考核，但招商证券的战略目标达成情况仍不理想。同时，该绩效管理体系的考核周期过长，导致招商证券在市场发生变化后不能及时做出战略调整，招商证券的战略目标往往难以达成。随着证券行业的快速发展，该体系已经难以满足招商证券发展的需求。因此，为了寻求更好的发展，促使招商证券战略目标的达成，对现行的绩效管理体系进行改革和完善是招商证券当前迫切需要探讨的课题。
招商证券目前的绩效管理体系难以促使企业的战略达成，其主要原因是由于战略与业务脱节；组织动态应对市场变化和风险的能力低；业绩考核以财务为导向，相对片面和滞后；员工关键业绩起不到支撑作用。为此，针对招商证券现行绩效管理体系存在的问题的研究和分析，通过对绩效管理、战略绩效和战略管理工具——平衡计分卡的探讨，结合招商证券面临的挑战与机遇，将战略与绩效管理系统地结合起来，形成以战略为导向的绩效管理体系，设计出符合招商证券实际的战略绩效管理体系。
新体系导入以结果为导向的财务指标和过程为导向的营运性指标，可将招商证券战略落实到日常营运中，并结合财务性与非财务性指标的平衡计分卡，开发出招商证券的战略地图及计分卡，为招商证券建立以组织、制度、流程和IT为保障的战略绩效管理体系，帮助招商证券管理团队清晰梳理公司和各部门未来3—5年的战略重点，突出战略性绩效管理与战略的关联，并借助对战略实施过程的动态管理弥补绩效管理的滞后性，进一步提升管理团队在目标设定、系统和流程设计和跟踪反馈、影响力方面的领导力。通过月度跟踪和季度回顾方式的方法，帮助招商证券建立动态战略管理体系，有效应对内部和外部环境变化，提升战略实施效率，使招商证券能及时的应对证券市场变化。新体系还使用了财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的指标对招商证战略达成进行衡量，确保了招商证券战略的全面性及可行性；同时，该体系以战略为导向，从上自下实现，使招商证券的战略目标得以落实；并且通过层层分解，使员工计分卡能体现出招商证券的战略，让员工的工作中心始终围绕着战略运转，使得员工的业绩有效地支撑了招商证券的战略。
招商证券通过实施新的战略绩效管理体系，能有效地解决目前招商证券采用的绩效管理制度所出现的问题，使招商证券能有效应对内部和外部环境变化，在激烈的市场竞争中保持自己的竞争优势，成为证券行业的佼佼者。该研究也可以为证券同行们提供一定的参考经验，不断完善企业的管理体系，使证券行业在金融行业中发挥更重要的作用。