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本文以本人所在的新兴的高科技企业-H公司为研究案例,针对通信设备制造商市场的资金密集型和技术密集型的特点,对H公司在市场竞争中面临的问题和应当采取的竞争策略进行了研究。
随着我国经济的高速发展,中国信息通信设备市场也伴随高速发展,H公司作为一家2003年才成立的新兴的公司,在国内和国际市场,面临着行业领先者如思科等的激烈竞争。针对信息通信设备行业资本密集和技术密集型的特点,以及强大的竞争对手以及快速变化的市场环境,如何在市场竞争中采取正确的竞争策略,以客户为导向,扬长避短,占得先机,取得竞争优势；如何在企业有限的内部资源的条件下,通过对企业内外部资源进行合理有效地整合,有效利用社会分工和成熟的产业链结构,以有效的资源配置来培育企业的核心竞争力,支持企业在激烈的行业竞争中取得竞争优势。这两个问题成为了企业必须解决的问题。
本文通过对企业的内外部竞争环境分析,使用PEST、SWOT、竞争五力分析模型以及波士顿矩阵分析等分析工具,对企业的竞争环境和企业内部的资源能力要素进行了分析,得出了企业的优势、劣势、机会、挑战,发现对H公司来说,企业的核心竞争力应该建立在研发能力和供应链支持能力以及市场营销能力上。
同时提炼出了目前企业所面临的必须解决的问题和矛盾:(1)如何采用正确的竞争策略与市场领导者进行竞争。(2)如何在规模较小,资源的有限的前提下,有效的实现企业内部资源的合理配置,实现效益的最大化。针对以上问题和挑战,通过研究企业实际运作经验,总结出H公司在目前的中国竞争环境下应当采用以下两种战略:其一,以客户为导向的整体解决方案的供应商的竞争策略,从产品的制造商转变为整体解决方案的一站式产品服务供应商；其二,聚焦核心竞争力下的资源整合和业务外包,将资源配置到企业的核心竞争力上,以取得长期的竞争优势。
并对以上战略的可行性进行了剖析,以对相关策略的合理性和现实性进论证；并通过企业的实施成效,来验证相关战略的有效性；并通过对具体战术手段的介绍,对战略的可操作性进行落实,以对类似高科技企业在进行战略的选择时,能起到实际的借鉴和参考作用。
本文通过内外部环境,整体和全方位的H公司研究分析,提炼得出了以上的战略选择在现实中的以下合理性。
基于以下考虑,采用客户为导向的整体解决方案的供应商战略,具有合理性:信息通信设备市场的技术产品更新快速,发展多产品线是保持竞争优势和降低风险的必要手段。以上相关多元化和差异化,有利于实现企业内部的规模经济,通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项新的业务,从而节约成本。信息通信设备市场是一个买方市场,目前客户越来越不只关注产品价格和产品本身,也注重产品获得搜寻成本和整个采购和使用的生命周期内的成本。关注产品带来的系统价值。同时消费者偏好越来越对交易起决定性作用。
同时,在现实环境下,采用以客户为导向的整体解决方案的供应商战略,对于H公司在竞争中能产生如下的优势:(1)充分发挥中国科技企业的研发成本优势,使企业具有成本优势；通过提供整体解决方案,多产品线的互补,能使企业针对客户的独特需求,提供差异化的产品和服务,提升客户的价值。(2)在单独产品线上竞争激烈,由于竞争者众多,无法形成绝对的竞争优势。通过提供整体解决方案,可以形成独有的竞争优势,可以发挥优势,扬长避短,同时提高企业内部的协同效应和管理水平。(3)利于需求信息的收集,和客户建立更紧密的联系,对于客户需求能及时了解。使企业能更好的把握市场方向,掌握先发优势,保持由于速度领先带来的获利能力。(4)利于提高客户对企业的粘性,形成牢固的合作关系,必然对潜在的竞争者的进入形成壁垒。
同时,基于以下考虑,采用聚焦核心竞争力下的资源整合和业务外包战略,具有合理性:激烈的市场竞争中,只有极少企业能在主要业务和辅助业务中都实现竞争优势所需要的资源和能力,同时企业的内部资源的有限,决定了企业必须对内部资源进行有效配置,信息通信设备行业是一个资金密集型和技术密集型的行业,存在资源有限性和需求无限性的矛盾。只能培育少数的核心竞争力,通过合理地外包企业自身缺少的部分,企业就能专注于能创造核心竞争力(研发、市场、供应链)。同时由于社会分工,各种专业化的产品和服务供应商在规模效应下形成了各自的核心能力。专业化的外包供应商市场的形成,保证了外购成本的降低和比较优势。
在现实环境下,采用聚焦核心竞争力下的资源整合和业务外包战略,对于H公司在竞争中能产生如下的优势:(1)业务外包利于降低企业的固定成本和管理成本。减少非核心环节的固定投资,变某些固定成本为变动成本。减少了企业的一次性投资支出,优化投资支出的结构和时间分布,将资源配置到最需要的核心竞争力环节,实现资源的优化配置,避免大规模的固定资产投资。(2)生产外包可以提高供应链的柔性,通过有效的外包管理和质量控制,可以降低产品成本,提高管理效率；通过物流外包,将企业的仓储物流交给专业的第三方物流,可以得到更专业化的服务,同时减少企业的人力和资源投入,将节约下来的资金和现金流投向核心竞争力的培养。(3)目前中国已经形成了成熟的生产外包市场和一个繁荣的物流外包市场。这些都为实现生产外包和物流外包提供了现实基础。(4)销售外包有利于市场开拓和降低企业在销售收款的财务风险,通过将销售业务外包给由系统集成商和代理商形成的渠道伙伴,形成利益同盟,通过渠道伙伴开拓市场,可以在短时间内将企业的业务网络覆盖到市场的每个角落,提高市场开拓效率。(5)外包还可以最大限度地利用国家对高科技企业的税收等优惠政策和中国的人力成本优势。利用外部环境中的政策优势和中国人力资源成本优势,再配合企业对内部资源配置的优化(包括外包),集中资源,投资于核心竞争力(研发和市场)的培养,产生压强效应,在短时间内使企业核心竞争力得到迅速提高,缩短与产业领先者之间的差距,在细分市场上建立起竞争优势。
本文同时还详细介绍了H公司战略在现实中的实施情况和效果。
通过提供整体解决方案,2003年至2006年,H公司完成了从“网络领先供应商”到“多产品领先供应商”的转型,并向“全球IP领导者”迈出稳健的步伐。目前通过提供整体解决方案以及产品,以“为客户创造价值”作为公司发展的源动力,不断细分客户需求,面向行业、商业(中小企业)、运营商三大客户类型分别提供量身定制的整体解决方案。在各个细分市场上都取得了巨大收获。
同时H公司建立了完善的供应链外包体系,除保留新产品导入生产线,用于研发试制、新产品试制和工艺文件输出外,其他生产全部外包。通过质量控制团队对合同制造厂进行严格的质量控制,并对原材料供应商进行严格认证,然后开放原材料供应商给合同制造厂直接采购,合同制造厂根据H公司每月的成品需求预测进行采购制造,原材料供应商直接送货给合同制造厂,质量问题由合同制造厂和原材料供应商之间直接解决。此举降低了资金积压,缩短了供货周期,缩短了沟通反馈渠道。对非供应商质量问题,而由于预测不准,造成的原材料呆滞,进行回购,确保合同制造厂乐于配合。外包为建立一流的供应链创造了条件,为企业竞争力的提高,提供了有力的保障。
企业也进行了物流外包,公司将仓储发货功能外包给第三方物流,通过人员转移,仓储发货人员由H公司员工变为第三方物流员工,待遇不变,保证了人员和服务质量的稳定性。同时建立了物流监控部门对物流外包情况进行监控,对业务问题建立投诉升级和奖惩机制。保证了业务的顺畅进行。未来计划进一步深化业务外包,实现公司内部物流设施和设备的转移。
此外企业通过销售外包,建立了优秀的三级代理商体系,建立了严格的代理商认证、授权和管理体系,明确了代理商权责,建立了优越的代理商激励计划。目前各级代理商已达2000家,在产品的市场占有率方面已经取得了巨大的成功。
通过实践成效,证明H公司的战略选择是相对正确的,落实也比较成功。H公司的成功经验,可为类似中国高科技企业,提供战略和战术的有效借鉴。
本文也对H公司做出了加强财务和资本运作战略的建议,同时建议H公司积极参与国内和国际行业标准的建立,保持和掌握话语权,确保行业竞争优势。