论文部分内容阅读
当前，人力资源管理理论未对人力资源进行分类，也未实施差异化的管理手段，这在实践中对人力资源的有效性产生较大影响。同时中国劳动力市场的特殊性决定了核心人力资源具有较高的稀缺性。因此，笔者提出了对人力资源按照差异化进行分类，并重点研究其中的核心人力资源管理模式的研究课题，目的就是要通过差异化的区分识别核心人力资源，针对其特点，建立相应的人力资源管理模式，吸引、留住和激发这些核心员工，提高企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中赢得更大的优势。 基于差异化的核心人力资源管理模式的理论来源主要是经济学、管理学和人力资源管理理论。对人力资源差异化的理论研究可从内部、外部两个方面进行归纳总结。内部是人力自身的差异，包括以下六个方面的内容。第一是人的禀赋差异，这是最表面的差异。针对这种差异的研究主要是能力(competency)理论。美国盖洛普公司的研究也支持人的才干是有很大的差异，不同的才干对干好不同的工作有很大的影响。第二是人的需求差异。这方面的代表理论是马斯洛的需求层次论和麦克里兰的成就需要，社交需要和权力需要的三个需求理论。第三是人力资本的差异。代表理论是舒尔茨的人力资本投资理论。第四是组织契合度的差异，即组织任务与人的匹配的差异，代表理论是职业生涯规划中霍兰德的职业个性理论。第五是组织中成熟度的差异。成熟度可以简单理解为员工进入组织后与组织的融合程度，代表理论是情景领导理论。第六是组织中“关系”的差异。“关系”是针对华人家族企业所提出的概念，它造成了对组织成员有内外之别的管理方式，其代表理论是郑伯埙的员工归类模式。外部差异主要是劳动力市场供求结构的差异和劳动力市场分割产生的差异。 对于核心人力资源的研究主要是上个世纪80年代出现的战略人力资源管理理论，核心人力资源作为战略性人力资源，已经成为核心竞争力的基础和来源，其地位日益突出，影响日益增加。 根据以上理论分析和实践经验的总结，笔者提出了基于差异化的核心人力资源管理模式。模式的理论命题有三个，命题之一是人力资源的差异可以用个体价值、组织价值和市场价值表示。个体价值包括个人的禀赋和需求两个方面，个体的禀赋越高，即知识、技能和才干越高，个体的需求层次越高或成就需求动机越强烈，则个体价值就越高。组织价值包括个体与组织行业性质、职业性质的契合度，和个体与组织文化融合的成熟度两个方面，这契合度与成熟度越高，则组织价值就越高。外部市场价值是指供求的差异导致的市场价格，一般来说，供不应求的差异越大，替代的难度越高，则市场价值越大，其劳动力市场价格就越高。命题之二是差异化的人力资源可以分为核心人力资源、必要人力资源和边缘人力资源三类。核心人力资源是指内部个体价值高、组织价值高和外部市场价值高的人员，数量上一般只占全部员工数量的20％左右;必要人力资源是指个体价值或组织价值高或较高，但外部市场价值低的人员，他们是企业的主体人员，其个体价值和组织价值可高可低，数量上一般占70％左右;边缘人力资源是指个体价值低、组织价值低和外部市场价值低的人员，往往是属于应该淘汰或游离于组织主流制度和文化之外的员工，数量上约为10％。命题之三是对核心人力资源必须采取与其他类型的人力资源所不同的管理策略。 核心人力资源所具有的特点，完全符合企业核心竞争力的价值性、独特性、学习性和可扩展性的标准，因此，核心人力资源管理模式是直接促进企业核心竞争力提升的战略性管理工具，具有重大的战略意义。 核心人力资源管理模式从战略、制度和技巧三个层面上展开。第一战略层面包括人力资源战略和规划、组织设计、人力资源管理流程设计。核心人力资源战略的基础是在能力分析、工作分析和市场分析的基础上，识别核心人力资源。第二制度层面包括招聘、薪酬、绩效、培训等方面。招聘主要是建立能力模型进行招聘甄选;薪酬主要是制定核心人才的薪酬战略、建立三P为基础的薪酬制度和运用多种手段提高激励水平;绩效主要是运用绩效棱柱思想，建立战略性绩效循环计划、绩效测量指标体系、流程监控体系和能力提升计划;培训主要是建立一体化的培训管理体系，创建学习型组织，开展职业生涯规划。第三技巧层面包括培育和运用企业文化激发核心人力资源的积极性，实施激励和留住核心人力资源的“关爱”模式，以及调整“关系”的价值取向，尽量消除华人企业的家族式管理的负作用。 笔者以一家房地产开发公司导入该模式为例作深入地分析。该房地产公司原来存在管理基础薄弱、人力资源管理体系缺乏和消极的企业文化等问题，导入核心人力资源管理模式，目的一是要解决核心人才短缺的问题，二是解决在高速发展和缺乏基础数据下，建立初步规范的人力资源管理体系，支撑企业发展的问题。导入的步骤:确定战略目标——工作流程分析——组织设计——制度设计。在制度设计中，首先根据核心人力资源管理模式，从内部个体价值、组织价值和外部市场价值三个尺度出发，确定对应公司当前的发展阶段的核心人力资源是，为公司主管级以上管理人员和建筑设计、工程结构、营销策划等部分专业技术人员，数量大约为员工总数的16％，其次，制定相应的吸纳计划，对原来的各项基础制度进行修正完善，并重点设计新的薪酬激励制度和培训开发制度。从2003年7月开始至2004年6月，新模式的导入已取得一定效果。从经济效益来看，2003年实现销售额2.4亿元，超额20％完成年计划任务，比2002年增加了25％。从内部管理来看，基础性工作得到完善，制度建设取得较大成果，初步形成了核心人力资源管理的体系框架，一些关键制度已经开始实施，员工队伍素质得到提高，吸纳了一批高素质的核心人才，员工满意度得到显著提高。当然，该公司的核心人力资源管理模式还未完成，重要的绩效管理制度还正在设计之中，人力资源管理体系还有待进一步完善。 对于核心人力资源的重要意义，很多企业都高度认同，并且在实践中都十分关注核心人力资源的问题。这在华信惠悦顾问公司(Watson Wyatt)2002年在亚太地区做了一次人力资本指数(Human Capital Index，简称HCI)调查研究和笔者对华南地区40家不同类型的企业的调查中得到印证。实际上许多卓越的公司对核心人力资源的管理都有自己的独特的做法，归纳总结其经验做法，并在理论上加以总结分析，上升到具有普遍指导意义的模式进行推广应用，将对促进人力资源管理具有极大的现实意义。 对于今后进一步深入地研究，笔者提出以下两个方向，第一是核心人力资源的动态管理;第二是核心人力资源识别中的量化评价。