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随着中国经济的高速发展，中国的汽车工业进入黄金发展时期。D-N汽车公司由国有著名汽车制造企业之D公司与日本三大汽车企业之一的N公司合资组建。合资后，日方管理层注重战略目标计划、重视过程控制，将大量的精力投入到公司管理架构和管理模式的变革上，而暂时忽视了的市场需求变化，这与中方以高效的运作机制和超常规的策略手段搏击市场的成功经验发生了冲突，导致合资公司的市场策略失衡。经过深入探讨，合资双方在战略目标和经营理念上重新达成了一致。接下来的问题就是如何引导中日双方在不同文化熏陶下的员工在工作风格上达成一致的步调，共同朝着公司的战略目标前进。
在这样的背景下，绩效管理因其具有确保员工的工作过程和工作产出与组织的目标保持一致，以及辅助企业战略目标实现、理顺管理流程、规范管理手段、提升管理者的管理水平、提高员工自我管理能力的作用，在D-N公司接下来的一系列管理变革中，绩效管理体系的完善成为重要的核心环节。
D-N公司对原绩效管理体系进行了重新审视，发现了该体系存在的许多不足。由于原体系已不能适应公司发展的需要，因此D-N公司对绩效管理体系进行了重新设计。D-N公司合资后第一个五年中期战略目标能否顺利达成，决定着公司能否站稳市场和长远发展，为此在绩效管理体系的设计中引入了与企业战略密切相关的“平衡计分”理念，从战略与关键流程优化、岗位职责与岗位价值体系分析、绩效考核与管理体系建立以及激励机制等几方面着手，以“平衡计分卡”的战略图谱为工具将公司战略分解，并运用指标有效性、全面性测试及指标可控度和优先级矩阵等工具，建立起公司层面的可执行的关键绩效指标，运用“价值树”工具将指标分解到部门和岗位，制定了相关的激励方案。为弥补“关键绩效指标”考核关注结果而非过程的不足，D-N公司还特别完善了绩效管理循环的过程管理，并在制定员工考核方案时对行为规范、任务指标和关键绩效指标进行了综合的权衡考虑。
D-N公司通过绩效管理体系的重新设计与推行，基本实现了改变员工工作中的行为方式、将员工有效凝聚到公司所倡导的文化理念之下、促使员工自觉朝着实现企业战略目标而共同努力的目的。值得关注的是，D-N公司新建立的绩效管理体系也从一个侧面起到了促进中日双方管理层和员工求同存异，实现合资到和谐的作用。