论文部分内容阅读
一般认为，软件产品的质量在很大程度上取决于开发和维护软件产品所采用的过程的质量。规范化、成熟的软件过程是提高并稳定软件质量的最佳途径。要使软件过程规范化、成熟化，就需要对软件过程持续改进。CMM正是实施软件过程持续改进的一个好工具和效果衡量标准。 CMM即软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model)，它包含了能力的增长潜力，同时也表明了企业实施软件过程的实际水平。它的5个由低到高的等级引导软件组织进行过程持续改进，为企业改进过程提供了导向的路线图 CMM评估是对软件组织所作的评审，其目的在于给软件组织的管理者和专业人员提供改进软件过程的建议。软件组织可以用CMM来定义、实施、度量、控制和改进自己的软件过程。 S公司是一家中日合资，从事对日本软件外包开发的专业软件公司。以前因长期的行业经验，有一套从经验和教训中总结出来的质量控制方法。在导入CMM3以前，其软件过程体现了一定成熟度，能在一定程度上保证软件开发质量。但由于缺乏科学的管理体系，软件过程能力上有明显的缺陷，不能充分保障软件开发质量，使得软件开发质量长期不稳定。 因此，S公司于2003年6月决定导入CMM质量管理体系以改善软件质量。当时S公司当时的项目管理水平大致处于CMM2级和CMM3级之间，经过一年多的努力，于2004年10月通过了CMM3级认证。 S公司导入CMM的过程可以分为了解、问题诊断、准备、正式过程改进、预评估、过程完善、正式评估等几个阶段。 了解阶段主要由咨询公司的咨询师对全体开发人员进行两天的关于CMM概念和框架的培训。问题诊断阶段主要由咨询师与美国评估师对S公司的现状进行分析，对存在的问题进行了诊断。分析诊断后，咨询师与评估师对S公司当时的管理状况给与了一定程度的肯定，也指出了存在的问题。在准备阶段，咨询师在公司总经理的支持下成立了推进软件过程改进的各个工作小组。正式过程改进阶段历时8个月，主要由咨询师全程指导，各工作小组进行全方位的过程改进。预评估阶段主要是由评估师和咨询师对软件过程改进情况进行了一次中途评估。预评估对改进成果给与了认可，同时也指出离CMM3的要求尚有差距的一些方面。过程完善阶段持续到正式评估前夕，主要是针对预评估所指出的不足之处，进行总结和反省，分析原因，制定并实施改进方案。正式评估阶段，由评估师对过程改进作最终评估。由于所有相关成员的不懈努力，于2004年10月通过了CMM3级的正式评估。在整个CMM导入过程中，S公司投入了大量的资金和人力资源。 取得CMM3认证以后，公司的软件开发管理水平明显提高，所有的开发项目都纳入符合CMM3标准的开发管理规范中，迈出了软件开发组织化、标准化的一大步。之所以能得到比较明显的过程改进效果，主要是由于公司高层领导予以高度重视并投入了相当巨大的人力和财力。企业内部比较温和企业文化和矩阵式组织结构，也减轻了过程改进可能遭遇到的阻力。另外，国家和上海市政府对软件企业实施过程改进的鼓励政策、日方客户对软件质量的高要求、咨询公司的丰富经验等因素，是促使S公司努力通过CMM3评估并取得一定实际效果的重要外因。 S公司在CMM3导入后，也逐渐暴露出一些问题，例如:项目开发管理的标准流程和规范被随意裁剪，使其权威性遭到严重挑战;规章制度难以得到贯彻实施;培训制度逐渐被忽略，培训力度逐渐减弱;岗位责任制仍然不够健全;软件质量问题重新显现等。出现问题的内部原因主要在于最高领导层的观念未更新，目光不够长远;CMM3的导入和过程改进过度依赖咨询公司;过于温和的企业文化、矩阵式组织结构中的纵向的职能管理系列被严重弱化等因素也很容易侵蚀过程改进所取得的成果。另外，行业竞争的压力、客户对管理过程的要求的多变等，也是导致S公司放弃软件过程持续改进的重要因素。 S公司中高层领导为解决上述问题拟定了长期改进方案。其中力度比较大的主要是关于组织结构的激活和管理制度的完善。另外。有关于改造企业文化的方案也在讨论中。 与S公司成功实施CMM经验比较起来，它取得认证后出现的问题更值得深思。S公司所遇到的问题并非个案，而是在我国中小软件企业中普遍存在;这说明整个行业以及外部环境存在一些问题。企业必须认清内部和外部的问题所在，才能找到有效的解决办法。 与S公司一样，国内许多中小型软件企业在获得CMM2或者CMM3认证以后都没有继续实施软件过程改进和尝试获取更高级别的CMM认证。导致大多数软件企业放弃过程持续改进的一个主要原因是2005年以后媒体对CMM认证的炒作迅速降温。另一方面，数量众多的中小软件企业集中在两三年内通过CMM3评估，使CMM3的含金量迅速下降，导致日方客户不认可中国的CMM3认证。 由于日方客户不再看重CMM认证而重视最终的软件产品质量;而且对日软件外包行业的进入壁垒比较低，竞争越来越激烈;所以软件质量无疑是这个行业中企业的核心竞争力的重要组成部分。只有将提高软件质量作为一个长期的追求方向，通过持续的软件过程改进来不断完善软件过程、提高软件质量，才能够有效构建软件企业的核心竞争力，将企业做强。 CMM作为软件过程改进的一种方法，可以指导软件企业规范化软件过程进而改善软件产品质量;但它所带来的改进效果难以长时间维持，只有通过持续的软件过程改进才能防止过程改进的成果渐渐丧失。但是，CMM并不是一个独立的系统，而是依附于软件公司自身的管理体系，并与之有效的融合，才能得到长期的支持、实现持续的过程改进。S公司的整体管理体系没能与CMM有效融合，所以未能获得有效的支持，也难以进行持续的过程改进。 虽然没有完全达到所预期的理想效果，不过S公司的过程改进也在一定程度上得到了收获。最重要的是，经过近三年的实践，公司领导和干部逐渐理解了CMM的本质和精髓，认清了自身的不足，也开始探索解决问题的方案了。 通过分析S公司导入CMM3的过程、对比导入CMM3和实施软件过程改进前后的管理状况，可以得出结论: CMM体系必须与企业自身的管理体系充分融合才能有效推动和指导持续的软件过程改进;而持续的软件过程改进是一项系统工程，需要从全局出发，考虑长远利益，做好长期持续改进的思想准备。 S公司是从事对日软件外包开发业务的中小型软件企业的典型代表。分析S公司实施软件过程改进和导入CMM3的过程，总结其经验和教训，分析背后的深层原因，探讨解决问题的方案，不仅是为了S公司今后持续的软件过程改进能够更加顺利，也是为了给国内其他中小软件企业的过程改进工作提供参考和借鉴，使它们能够少走弯路，提高效率。