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随着中国成功加入WTO，中国货运市场也将随之进一步开放。巨大的市场潜力和发展速度使得越来越多的跨国货运和快递公司纷纷进入中国市场。UPS，FedEx，DHL和TNT都已经在中国成立了合资或独资公司，拼命招兵买马，扩张自己的地盘。面对行将全面加剧的行业内竞争，努力营造一个良好的发展环境，对国内货运企业的健康发展是十分必要的。
就目前的形势来看，国内货运企业信用控制的完善与否，是营造一个良好的发展环境，形成良性发展的大前提。而应收账款的控制与催收作为信用控制中的重要组成部分，更是这个大前提的基础和关键。因为如果没有健全的应收账款管理制度作保障，那么多数国内货运公司都会面临因为应收账款的管理失控或相关的坏账或呆账而束缚住手脚，最终停止不前或步履蹒跚。从而不但不能缩小与国外货运对手的差距，反而有全面退出中国货运市场的危险。
面对如此重要的应收账款管理工作，百分之八十的货运或快递公司都采用销售部门负责制。理由很简单：运费催收应本着最大限度地为企业减少经济损失的基本要求，贯彻执行“谁揽货，谁催收”的基本原则。多数成熟货运企业的应收款管理方法就是将应收款的回笼直接和销售员的业绩奖励挂钩：即销售员不仅要负责去开发客户，还要负责客户的付款回收。某个销售员签回来的销售合同必须在全额收回货款之后才算销售正式结束。否则就不能看成是销售的完结。特别是在计算销售人员奖金时，按单纯的销售额还是按照收回货款的总额来计提，多数企业会毫不犹豫的选择后者。
那么除了多数公司选择的销售部门唱主角这个方法以外，财务部门可不可以独挑大梁，作为主导来承担应收账款的重任呢？答案是肯定的，绝对可以。本文的重点就是探讨财务部门取代销售部门负责应收账款回收及信用管理的可能性和可行性。特别还重点提出和强调了财务部在承担了应收账款的职责以后如何去培训和指导相关财务人员去完成这么一个艰巨的任务，并在最后具体列举了一些可行的方法和注意事项。
本文由以下五个部分组成：第一部分为前言，主要涵盖应收账款控制和信用管理的必要性，总结并点题，提出要解决的问题。第二部分重点提出货运公司当前主流的应收账款管理问题——销售人员负责制，并加以说明。第三部分是提出本文的观点，即财务部门来负责应收账款的回收。从案例公司说开去，具体提出财务部门的操作方法。第四部分是对之前文章的补充，具体提出财务部和财务人员唱主角必须具备的素质和条件。用大量的实际操作经验来加以阐述。最后的第五部分是对全文的总结，重申货运行业应收账款管理和信用管理中财务部门唱主角的可行性。
本文主要从实际工作出发，目的在于抛砖引玉，希望可以给大家一些有用的启发。