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随着全球经济的转暖，和经济全球化的进一步加快，各国企业都在谋求全球范围内的资源整合，进行全球产业链的重新布局。跨国并购逐渐成为了国际直接投资的主要形式。从商务部发布的消息显示，跨国并购也已经成为中国企业走出去的主要方式。境外并购类投资占同期我国对外直接投资总额的54.7％，2005年的并购金额超过了76亿美元。 在全球化的竞争环境下，在中国企业不具备明显的优势的情况下，盲目的进行跨国并购显然是不可取的。这就要求企业明确本身的优势和不足，找到选择目标企业的依据和利益动因。根据跨国并购的相关理论分析，跨国并购的动因往往包括了市场因素、技术因素、资源因素、速度经济因素等等。但是对于中国企业来讲，由于真正起步比较晚，在如今已经进入品牌经济的年代而仅仅根据单一的因素进行并购甚至是跨国并购显然不是明智之选。 品牌作为代表企业特征的综合因素，品牌战略近年来成为国际企业发展策略方向。可以说，品牌已经完全融入了人们的生活，衣食住行中每种商品都有品牌的印迹。品牌内涵的核心，就是承诺，在让人们充分体会到了消费的乐趣之外，也使得品牌的所有者拥有了大部分的市场。在国际经济中已经形成了一种特殊经济模式:品牌经济。 品牌尤其是跨国品牌，通常具有高信用度、高集中度、规模经济、寡头竞争的特征，并且都含有相应的文化内涵。这些就使得品牌往往能够带给企业许多好处:客户忠诚;在营销竞争行动保持领先;较大的边际利润;涨价时消费者的反应较无弹性;降价时消费者反应弹性较大;供应商与经销商的合作与支持较大;增进营销传播效果;适当的品牌延伸机会等等。中国企业近几年才有了品牌概念，在所有品牌价值与世界品牌也有差距。跨国企业也正是凭借着品牌顺利的进入中国的市场并逐步的将中国企业的产品逼向了绝境。而就一个国家而言，它拥有的世界品牌越多，其经济实力就越强。根据Interbrand的统计，美国拥有全球最有价值的100个品牌中的68个，其出口额占世界的14％;欧盟拥有其中25个，出口额占世界的36％;日本拥有其中的8个，其出口额占世界的7％。 因而，在跨国并购中以获得一个良好的品牌为目的完全符合中国企业发展的需要，品牌并购亦可以成为跨国并购独立动因。即便不是在所有跨国并购中都被作为独立动因，也应该是不得不考虑的重要因素。因此本文认为完全有必要进行专门的研究。 品牌因素影响跨国并购的优势主要表现在收购完成之后的整合过程中品牌所起到的作用，或者说为并购最终的成功创造的条件。首先，是市场协同效应。不同的品牌在策划创建都是针对不同的消费群体，对应的是细分的市场，并且在一定的范围内具有相对的稳定性。企业通过跨国并购获得从实体上的扩展成为跨国型企业外，也可以通过获得品牌直接进入相应的市场。通过收购不同市场定位的品牌也就是使企业产品进入不同层次的市场，如企业可以通过并购直接由原先所处的市场（低端）进入另一层次的市场（中端或高端），反之亦可。这样企业既扩展产品线增加了利润来源，又拓宽了企业的生存环境--市场，也有利于进一步的营销策略的展开。更重要的是企业在拥有了多品牌和多层次的产品后，就更能掌握产品售价的控制，提高企业的收益。其次，品牌本身的协同。中国企业在全球市场甚至是国内市场的软肋无疑是品牌的知名度和美誉度，这是经济发展不可避免的阶段。通过跨国并购收购已有的优秀的品牌，提升企业在消费者心中的形象，从而也提高了原有品牌的知名度、美誉度。第三经营的协同。企业在经营的过程中都会形成自己供应链、销售渠道和模式，以服务于品牌的需要。多样化的品牌将可以节约资源，提高效率，降低企业的成本，能对市场的反映迅速的做出调整，规避风险，增加企业盈利能力。第四，速度效应。一般说来，国际著名品牌企业的发展轨迹通常是由一个一般公司通过生产优质产品而逐步成为名牌产品，一直生产名牌产品的企业最终成为名牌企业。然后，企业再通过名牌产品，实施多品牌战略或副品牌战略，把企业发展成为一个名企业集团，最后通过实施品牌国际化战略，即通过跨国投资，实现跨国生产、跨国销售，从而实现从一个国内品牌到一个国际品牌的飞跃。可见品牌，尤其是跨国品牌的创造不是一朝一夕所能实现。而品牌并购恰恰可以为中国企业节省很多的时间。 当然品牌并购也并不是没有风险的。 从公司品牌本身的定位来看。不同国家不同企业的企业文化是有差异的，那么企业各自的品牌的内涵自然也就有所不同。并购者是否明确自身的品牌定位，其品牌策略与目标公司品牌是否一致对跨国并购能否成功有着重要的影响。中国企业由于在跨国并购、创建品牌和经营品牌的几个方面都明显缺乏经验，导致自身品牌定位不清，也没有清晰的跨国品牌策略，导致跨国并购最终失败，没有获得竞争力的提升反而是企业背上了包袱。 从市场层面对利润的影响来看。并购后，企业就要面对两个难题:能否保持收购品牌的市场占有率？能否扩大原有品牌的市场占有率？这直接关系到企业以后的生存和发展，也是证明跨国并购是否成功的关键问题。企业的产权的转移其实是很正常的经济现象，但是这还是会影响到消费者对目标企业及其品牌的信心，而在品牌的市场占有率上体现出来。研究结果表明多数品牌并购会导致品牌的市场占有率下降。而能否让比率重新回复甚至还有上升，则是留给企业的巨大挑战。另一方面，多个品牌必然会分散企业的资源，以哪个为主、哪个为副，同样需要企业做出选择。无论怎样，这些都会对企业的收益带来影响，一切还都是未知数。对于中国企业，品牌的并购不意味着结束，而仅仅是开始。 既然天下没有免费的午餐，中国企业又能怎样去尽力避免这些风险，以最小代价把品牌这块"肉"吃到嘴呢？ 第一，当然是做好尽职调查和市场分析，减少信息不对称的风险。无论什么动因导致的跨国并购，企业在确定收购对象过程中，首先都应对卖方进行谨慎性的调查再决定是否实施收购。对品牌的收购则不仅仅要关心损益表和资产负债表的收益情况，更应关注的是目标公司的品牌知名度、美誉度、市场情况及公司各方面实力。由于这些要素和能力很难被衡量，因此需要详细的调查。通过详细的尽职调查，可减少企业对外投资的盲目性和信息的不对称问题，使并购更具有战略意义。 第二，在自己熟悉的领域里进行并购。如果企业并购的品牌与原有品牌不在同一个领域，那么品牌的协同效应就更本无从谈起，消费者更可能因此对品牌完全失去信心，也给企业的经营带来巨大的风险。但如果企业并购是在新的自身比较熟悉的领域，一是可以尽快的实现内部整合，也较容易保住市场份额，取得并购的成功。正如联想收购Think，都是IT行业，确切的说都是笔记本电脑的销售品牌。只是所处的主要市场的层次不同，通过技术的转移、人员的保留都使消费者相信品牌的新东家有实力保持品牌的优质性，从而控制住了市场占有率的下滑。为最终并购成功，实现企业成为具有全球市场竞争力的跨国公司的目标创造条件。 因此，品牌和技术、资源等因素一样都可以成为跨国并购的主要动因，而企业选择怎样的并购对象，要如何操作则要具体问题具体分析。不能只根据单一的因素就轻率的决定并购，要多种情况综合分析;但同时也不能不分主次追求平衡和所谓"完美"，要仔细分析自身的特点，全面调查目标企业，分清主次需求。这样才能为跨国并购的成功创造更大的可能性。对于中国企业在考虑跨国并购时，则更应该重视动因分析，减小风险。另外，与其他因素相比较，品牌并购包含了企业更多的信息并能得到市场的监督，中国企业应该给予更多重视。最后，跨国并购作为企业战略决策的一种选择，依然是存在一定风险的。对当前的我国企业将是一个巨大的挑战，希望企业的所有者仔细评估，谨慎抉择。