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美国管理大师彼得·F·德鲁克曾说:“如果你不能评价，你就无法管理。”如何对组织的绩效进行全面合理的评价，进而为企业的管理者提供科学的决策依据，是人们不断在探讨的一个课题。随着市场的不断发展，世界经济和现代科技的突飞猛进，企业经营环境面临着重大改变，网络信息化及市场的瞬息万变，决定了全球范围内企业间竞争程度的加剧。组织规模的不断和扩大以及组织面临着更为复杂多变而激烈的竞争压力，迫使组织要制定长远的战略管理目标，持续改善内部的经营管理模式，以适应环境的变化，在市场中保持灵活的反应，形成和始终保持核心竞争力，为此建立科学、系统、全面的衡量企业战略经营业绩的指标体系，揭示企业绩效现状，并引导企业绩效持续改进以实现企业战略目标，是企业战略经营成功的重要因素，并对组织的绩效管理提出了更高的要求和挑战。而传统的以财务指标为主导的绩效管理体系的弊端日益显现，例如由于其过于关注短期财务指标而忽视对其他方面的关注，往往导致企业管理者的短视，不注重长期能力的培养;过于关注结果的实现而忽视结果实现的过程，等等，传统的绩效管理体系亟待改进。 针对以上问题，由卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡理论从战略的视角和平衡的理论全面衡量企业的绩效，较好地克服了上述存在的一些弊端。卡普兰教授和诺顿认为，由于传统的绩效测评方法单纯以财务指标作为衡量部门和员工绩效的唯一标准，这给公司战略的实现带来了很大的局限性，往往使企业的经营管理层只注重眼前利益而忽视了长期利益，从而使股东利益受损;而平衡计分卡通过引入顾客满意度、内部业务流程以及企业的学习和提高能力等三套绩效指标来支撑财务测评指标，这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。它一方面保留了衡量过程绩效的财务指标，兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量;在支持企业追求业绩之余，它还监督企业的行为应兼顾学习与成长方面，并且通过一连串的互动因果关系，企业得以把产出和绩效驱动因素串联起来，把企业的使命和战略转换为一套前后连贯的系统绩效评价指标，把复杂而笼统的战略转化为精确的目标，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的目标之间、以及外部与内部的绩效之间的平衡。 平衡计分卡自从被提出以来，在全球范围内得到了广泛的应用，并在实践中从一个绩效管理工具发展成为战略管理工具，形成了一个“用战略地图描述战略，用平衡计分卡衡量战略，用战略中心型组织管理战略”的严密的逻辑体系，被誉为“过去75年以来最重要的管理工具之一”。我国经济正在高速发展时期，随着经济全球化进程的加快和我国加入WTO，我国企业将不可避免地要面对全球范围内的市场竞争，企业管理亟需和国际企业接轨，因此，需要积极引进类似平衡计分卡这样的先进管理工具和管理理念，对于提升企业管理水平，培养企业核心竞争能力具有积极意义。 文章在提出论文的研究背景和意义，梳理前人研究成果的基础上，对一个企业应用平衡计分卡的实例进行了深入的探讨。首先回顾了企业概况并对企业的现状进行了综合地分析，在明确企业所面临的外部机遇与威胁和对企业自身优劣条件进行审视，进而澄清了企业的战略，明确了企业的重大战略任务，以此作为平衡计分卡设计的出发点和落脚点，讨论了如何通过战略地图具体地描绘企业的战略，并在此基础上将其细化为计分卡，讨论了记分卡在设计时需要注意的问题，并构建了项目实施的运行体系，为企业应用平衡计分卡执行企业战略提供了参考。 文章首先对研究背景和意义、研究方法和研究框架作了阐述和说明。接下来，进行了平衡计分卡理论阐述，回顾了平衡计分卡的发展历程并对平衡计分卡研究的文献进行了梳理;对平衡计分卡的理论，从其原理、结构、特点等几个方面进行了一个比较完整的分析;并对其应用现状进行了回顾。在呈现了企业发展的背景的基础上，着重分析了原有的绩效管理体系及其存在的急需解决的问题，明确了引进平衡计分卡的必要性，为下文的展开做了铺垫。 平衡计分卡项目的设计，从战略管理的前期——战略环境扫描开始，在澄清企业战略任务系统的基础上从两个层面开始了平衡计分卡的设计。首先绘制集团层面的战略地图，并设计集团层面的平衡计分卡，使战略目标变得具体化，可衡量并可执行;然后开始职能部门层面的战略地图绘制和平衡计分卡的设计工作，得到职能部门层面的战略地图和计分卡，完成战略目标的层层分解和落实。 最后，文章分析了企业实施平衡计分卡的过程，包括项目推广的前期准备，运行体系的构建和项目实施中的反馈，以及项目实施的流程。通过平衡计分卡在企业中的实际应用，总结了项目实施中初步取得的成效和存在的一些问题，并提出有待进一步研究的方面。