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所有的企业都需要不断的对其战略、业务模式、业务流程和结构做出调整。过去，环境是相对稳定的，因此绝大多数组织只进行渐进式的微小变革，就可以解决眼前的问题或利用新的机会。然而，在过去的10年里，全世界企业尤其是大型企业都面临着适应全新的、高度变化的竞争环境的问题，为此，需要在战略、模式和结构上进行更加激进的变革。现在，无论是国外还是国内的大型企业很多都在进行管理层次压缩、决策权下放的变革，并出现了向客户导向、流程导向的横向型结构转变的趋势。在这样的结构中，由来自不同区域、不同专业、不同职能、不同产品线的人员组成团队，该团队获得授权，可以自主做出决策，解决客户问题。总之，一些企业正在尝试摆脱传统的基于专业分工导向的组织形式，转向全新的基于客户导向的组织结构，这种趋势越来越明显。
自2001年上市以来，用友公司成功的从一家财务软件公司转型为一家企业管理软件公司，并在中国企业管理软件行业取得了领先地位。公司销售收入和利润一直保持30％左右年均增长，市场占有率和产品技术性能也逐渐提升。但在日趋激烈的市场竞争和产业结构调整的大环境中，用友公司也面临着国内外竞争对手的威胁和知识经济时代的挑战。如何在新的竞争环境下持续保持现有的领先地位，用友公司管理团队在经过充分的调研和广泛的研讨后，在2007年提出了由“产品经营”向“客户经营”转型的业务策略，原有的组织形式已不再适应新的经营模式和发展战略，公司的高层也明确提出了重新设计原有组织结构的要求，但是因为一系列复杂的因素，导致组织结构的调整一直无法到位。
在这种背景下，本人经过深入企业开展大量的调查研究，并在认真学习国内外的组织结构设计理论的基础上，把用友公司成立20年来的组织结构演变过程归结为三个阶段：职能制阶段、产品事业部制阶段和矩阵制阶段，并指出用友公司现行的矩阵制组织不同于传统的矩阵式组织。传统的矩阵组织是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的项目管理系统，形成一个矩阵，这样的矩阵往往是为了完成某一个项目而临时设立的非长期的组织结构。但是用友公司的矩阵结构属于相对长期性的组织安排，是在横向按照区域划分的事业部基础上，增加并强化了纵向按照产品划分的事业部。分公司下设的按照专业分工划分的部门，既接受分公司总经理的领导，也接受总部产品事业部的领导。其初衷是为了新产品开发和专业知识的传播，促进产品线经理和地区经理的权力平衡，获得满足客户多种需要所必需的协调，并促使各类资源尤其是人力资源在多条产品线之间得到相对灵活的共享。但是在实际运行过程中，也逐渐暴露了大量的不足之处，主要是造成管理层次过多，决策效率降低，有悖于统一指挥原则，很多一线人员处于双重领导之下，当纵向和横向的指挥发生矛盾时，经常造成管理秩序的混乱，造成公司整体对客户需求的响应速度降低。
在问卷调查结果分析的基础上，诊断出现行组织存在的主要问题是：各部门各自为政，资源配置重复低效；管理层次过多，对客户需求反应缓慢，对市场变化不敏感；组织结构不支持新的业务战略；组织机构过于庞大，管理成本过高；部分之间沟通不畅，缺少良好的协调机制。
那么，该如何重新设计用友公司的组织结构呢?是否存在最佳的设计方法呢?长久以来，不少管理文献都认为组织结构存在完美的设计方法，其观点是，一个好的组织结构，必然应当以规则和严格的权力等级为基础。但最近一个时期，国内外的研究者逐渐倾向于：组织结构不仅要满足组织目标的要求，还要适应环境的变化。因此，组织结构决不可能静止不变，也没有一种最佳的组织结构适用于任何一种环境。有效的组织结构应该根据组织所处的内外部情景因素进行具体设计，这些情景因素包括组织的规模、业务特征、技术特征、客户和市场竞争、战略和文化等。就现阶段的用友公司而言，最重要的是应充分考虑客户需求、市场竞争、发展战略和业务模式四个关键影响因素，并在上述因素之间进行权衡。
在详细分析了用友公司面对的市场竞争、客户需求的变化、新的发展战略和业务模式等权变因素后，本人认为新组织应基于客户导向的目标进行设计，必须是快速响应客户需求和市场变化、支持团队工作、具有动态调整的灵活性、兼顾效率与控制的扁平化组织。
在上述约束条件下，提出了用友公司组织结构设计的目标模式。这是一种完全基于客户导向的组织模式，把整个公司的业务职能划分为前场、中场和后场。前场为直接面向客户的区域经营机构，其核心人员为客户经理，客户经理是公司面向客户的统一界面，客户所有需求反馈给对应的客户经理，该客户经理负责把该客户的所有需求进行整合，并在企业内部协调各类资源，组建专有或者虚拟的该客户经营团队，并负责协调各条产品线的资源，满足该客户的所有需求。中场为产品事业部，其任务是不断发展产品并完善分行业的解决方案。后场为公共业务支持和技术支持平台，包括集团市场部、财务部、人力资源部、公关关系部、信息技术部、商务部等，其任务是为所有客户经营机构和产品事业部提供公共的技术支持、管理支持和后勤保障。从而形成后场提供保障、中场支持前场、共同面向客户的新型组织模式。
按照上述目标模式，分总部、产品事业部、区域营销服务机构三个层次详细设计了用友公司基于客户导向的新组织方案。
实施新的组织结构，实际上是一次重大内部改革，必然会对原有的权力和利益格局进行重新分配，这些都可能使利益受损者产生抵触行为，造成新组织推行的困难。为此，还需要与之相适应的人力资源、业务流程、考核激励机制和企业文化的支撑，才能真正得以有效运行，最终产生预期效果。