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企业重组一直是优化企业资源、提高企业经营效益的手段和方式。我国企业从1997年已经开始上演轰轰烈烈的重组大潮，当年我国700多家上市公司中有近300余家进行了不同层次和程度的重组，之后企业重组便一发不可收拾，并由上市公司迅速向所有企业蔓延。根据《中国证券报》的分季度统计，2000年共发生各种形式的重组活动1051起，再创历史新高，企业重组受到了空前广泛的关注。随着企业重组的不断发展，一些相关问题也随之而来，突出表现在重组行为中存在盲目、非理性因素，重组的目的和动机低下等，而具有实质战略意义的理性重组较为少见。本文选取的上实集团的企业重组案例，明确以集团整体战略目标为导向，有步骤、按计划地展开重组，有力提升了集团的核心竞争力，是成功的和富有战略意义的重组运作。在结合案例研究的基础上，本文着重探讨了上实集团企业重组的过程、重组的特点和重组的启示等方面的内容。 创建于1981年的上实集团是上海市政府在中国境外设立的最大的窗口企业，目前已经基本形成了信息技术、生物医药、金融投资、基础设施和崇明现代园五大产业板块，旗下包括上实控股、上实联合等多家公司。上实集团的重组运作分为两个阶段展开，第一阶段，上实集团将上实联合变为子公司，通过产业结构调整，逐步确立以生物医药作为上实联合的主导产业。经过八年的结构调整，上实联合已经形成了生物医药产业、商务网络产业和传统纺织业三大产业板块结构，上实联合从传统的毛纺织企业成功转型为以生物医药产业为主导的新产业格局，实现了上实集团最初入主上实联合的初衷。第二阶段:上实集团通过上实控股回购上实医药，收购上实联合，实现集团内部医药资源的整合，上实联合也通过关联交易，完成对主业结构的进一步调整。上实集团第二阶段的重组行动横跨沪港两地证券市场，涉及到香港主板、香港创业板和上海A股挂牌的3家上市公司。2003年5月21日上实控股回购上实医药其余34.14％的股权，上实医药成为其全资子公司;5月22日，上实控股收购上实联合56.63％的股权，成为上实联合的控股股东;5月22日，上实联合通过关联交易退出盈利能力较低的传统纺织品产业，完成对主业结构的进一步调整。重组后完成，上实集团在医药产业方面的优势将会通过上实控股这个统一的平台得到加强，而对上实联合来说，转让毛纺资产使其产业结构得以进一步优化，今后产业结构将主要集中在生物医药和商务网络两大产业上，有利于长远发展。 上实集团的重组时间跨度长，涉及公司众多，那么究竟是什么样的动机使上实集团坚持不懈地进行重组呢？纵观上实集团的重组过程，主要动机有三个:一是激烈的市场竞争是上实集团重组的客观原因，二是为了实现集团做大做强医药产业的战略目标，通过重组不断进行医药资源的整合。三是借允许向外商转让国有股和法人股之机，退出筹资能力较低的香港创业板市场，在内地资本市场开辟融资渠道。 上实集团第一阶段的重组战略目标是帮助上实联合树立生物医药为核心主导产业，经过调整后，上实联合由单一的纺织品产业转变成为以生物医药为主导产业的格局。上实集团第二阶段的重组战略目标是整合内部医药资源，做大做强医药产业。医药业务作为上实集团的主导产业之一，以往分散在上实医药、上实联合及上实控股旗下的医药公司中，第二阶段的重组实现了集团医药产业的整合，避免出现集团内部同业竞争，进一步提升了集团的核心竞争力。可见无论哪一阶段的重组，上实集团的最大特点都是它能够根据集团内部的实际情况，立足其既定战略展开重组，顺利实现战略目标，提升集团的核心竞争力。特点之二，经过重组上实控股成为上实联合的控股股东，但最终控制人仍为上实集团。这种组织结构的巧妙变化不仅最大限度地减少了重组的障碍，保证了控制权的顺利转移，而且上实联合仍然没有脱离出上实集团的控制范围，有利于整个集团医药产业的布局。特点之三，重组运作有步骤、按计划进行。第一个步骤，上实集团从1996年入主上实联合以后，对上实联合展开有计划的重组;第二个步骤，2003年5月上实集团通过上实控股回购上实医药，收购上实联合以及上实联合的关联交易，加强了以上实控股为平台的集团医药产业的优势地位。 上实集团利用国家放开向外商转让国有股和法人股政策的时机，通过企业重组手段实现集团的战略目标，提升集团的核心竞争力，作为一种新型的企业重组模式，在推进企业集团的战略性重组以及兼顾重组各方利益是保证企业重组顺利进行的条件和随着外资收购限制的放宽，企业将拥有越来越多的筹资渠道三个方面提供了有意义的启示. 本文的研究局限性在于，首先本文所依据的资料来源于传媒的间接资料，没有对文章中涉及的上实集团的情况进行实地调查，所以从资料的全面性和准确性方面存在一些局限性;其次本文研究的只是上实集团重组运作的个案，虽然有一定的代表性，但是由于上实集团属于境外上市外资股的特殊种类红筹股公司，其重组的特点不能代表所有企业重组的普遍特点，这也是案例研究方法自身具有的局限性.