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中国建筑设计行业伴随着新中国成立以来,已经走过了60余年的发展史,目前行业总体规模、技术水平等均取得了一定的发展,设计出了一大批精品建筑工程,为我国的国民经济发展,中国的城市化建设以及民生工程建设发挥了重要作用,已经成为国家经济建设的重要组成部分。
目前国家正大力推进城乡基础设施建设,提高国家城镇化水平,从中长期的发展趋势来看,建筑设计行业面临着良好的发展机遇；同时在经济全球化的时代,中国建筑设计行业也面临着严峻的竞争态势,一是国内设计同行低水平、低价格的竞争日趋激烈；二是国外建筑设计同行大举进入国内设计市场,这一方面对提高国内建筑设计水平、企业的管理水平带来积极影响,同时也形成更加严峻的竞争格局,特别是在大型建筑设计项目的方案竞标中,国外设计单位屡屡中标,国内的建筑设计行业有丧失主导地位的趋势。
中国的建筑设计院,特别是大中型建筑设计院大部分脱胎于计划经济的环境,虽然近些年设计企业的管理水平有了一定提高,但建筑设计企业的组织机构形式,特别是设计管理模式过于陈旧和僵化,不能适应市场要求,在面对市场竞争中经常反映迟钝,不利于企业的长远发展；特别是近些年,国家一直在推行设计企业的改制工作,希望设计企业能够建立起具有完善法人治理结构,产权明晰的现代技术服务型企业,在这个过程中,企业的设计管理模式创新关系到企业的生产效率、设计质量及服务水平的总体提高,具有积极的现实意义。
G设计院作为国内较早进行改制的省级建筑设计单位,近些年积极探索设计管理模式的创新,先后经历了综合所→专业所→专业院的设计管理模式创新,积累了丰富的实践经验,可为全国大型建筑设计企业的设计管理模式创新提供必要的参考和帮助。
建筑设计行业是一个以项目设计、咨询为主的技术服务性行业,所从事的工作具有项目管理的特征,设计工作的目标是完成一个个的设计项目,且各个项目均存在一定的差异；每个虽有一定的时间先后顺序,但建筑设计行业不同于一般的工业生产,每一个项目具有唯一性和创造性,需要各个专业的技术人员经过充分的沟通与协调,才能解决工程设计过程中出行的问题,反映在设计管理模式创新设计时要给各个工种的技术人员充分的沟通和协调的机会,而不能仅仅按照流水线的管理模式进行设计；建筑设计项目还是一个按照专业配置设计资源的技术开发项目,每一个项目均需要不同专业的技术人员配合完成,具有技术密集型行业的特点,且各个专业人员贯穿于项目设计的全部或部分环节,各个专业技术人员的技术水平和经验对项目的成果至关重要。
综合所模式和专业所模式是目前国内设计行业广泛采用的两种设计管理模式。从理论上来讲,专业所模式是职能型组织模式在设计行业的体现,是将所有的生产资源按不同的专业进行划分,成立不同的专业所,管理本专业范围内的所有生产资源,在专业所之外成立院级职能部门,负责专业所之间的协调和管理资源的分配,各专业所在本专业范围内完成相应的生产任务。专业所模式最大的特点是专业生产能力在设计所,生产管理能力在院；
综合所模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现,在综合所模式下,各专业生产资源按各业务需要,分散配置到不同的二级综合所内,管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合所中,由各二级综合所负责本所内所有项目的计划管理,并由二级综合所内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。
因此,对于一个既定的设计院而言,专业所模式的优点在于其较高的专业生产能力,缺点在于其较低的业务管理能力；综合所模式的优缺点与专业所模式相反刚好相反。除此之外,两种组织模式还分别存在各自的缺陷,尤其是综合模式,对专业建设和技术进步的破坏性很大,一般适合于相关多元化业务的大型设计院。
G设计院从1978年开始,项目管理创新经历了三个阶段:1978～2002年的综合所模式；2002～2005年的专业所模式；2005年至今的专业院模式；
1978年,G设计院在事业单位的基础上实行企业化管理,沿袭了计划经济思路,在缺乏自主权的情况上,按照政府的要求采用综合所形式的设计管理模式,分别成立了三个综合设计所,在大锅饭分配体制的背景下,率先在设计所实行了绩效薪酬体制,设计所的自身活力得到了释放,从而使企业得到了一定的发展。
由于G设计院缺乏自主权,加上综合所设计管理模式本身的缺陷和配套控制体系的不健全,随着设计院规模的扩大,综合所设计管理模式的弊端逐渐显现出来,具体表现为:员工收入差距过大、部门之间缺乏交流与合作、部门规模过大、设计所之间同业竞争激烈、公司的实际发展和战略目标背离等。
2002年,G设计院在内外部因素的推动下,主动进行设计管理模式创新,以适应公司的发展战略和市场的变化,通过聘请外部专家和员工广泛参与的途径,在保证平稳过渡、便于协作的原则下实施专业所形式的设计管理模式创新,具体做法是:建筑和结构专业组成三个建筑所、水暖电专业组成一个工程设备所；经济咨询专业组成工程经济所；抽调部分建筑专业人员组成建筑创作中心。
在此专业所模式下,辅以一系列的流程和制度化建设,并在全院推行了绩效薪酬体系,使得设计院的营业收入、技术、质量和人才等方面在短时间内得到快速的提高。
2005年,为了适应多元化业务的需要,G设计院在专业所的基础上设立专业院,分别从事建筑、市政、规划等不同业务的版块。具体做法是:在建筑所和工程设备所的基础上,成立建筑设计院；抽调市政设计专业技术人员,成立市政设计院；抽调城市规划和景观设计人员,成立规划设计院。
专业院形式的设计管理模式理论上是事业部模式的具体体现,但专业院模式和早前的综合所模式有本质的区别,是多元化业务基础上的事业部模式,在每一个专业院内部,依旧保持原来的专业所形式的设计管理模式。
组建专业院相当于在原有的院所组织架构下增加了一个管理层级,是控制管理幅度的分权行为,也带来了一系列问题:诸如:管理职能下放和管理层级问题、部门规模差异过大带来的问题、员工晋升通道设计问题等等,G设计院通过探索逐步解决了大部分问题。总体来说,通过专业院形式的设计管理模式创新,基本达到了预期目的,专业院自身发展良好。
G设计院通过综合所→专业所→专业院的设计管理模式创新,使得企业重新焕发出活力,企业的生产、人力资源、技术创新等方面均取得较好的发展,为实现企业的发展战略打下坚实的基础。
本文通过对G设计院的设计管理模式创新改革进行总结、研究,得出以下结论:
设计企业的设计管理模式要根据企业的发展战略和企业本身实际情况进行设计,并根据内外部条件的变化系统地、有目的地适时进行创新设计,才能适应企业的发展；
对于设计企业来说,没有一成不变的、最好的组织设计,不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段,都应当根据当时的具体条件设计相应的组织机构。就设计企业的设计管理模式综合所、专业所、专业院来说,各有利弊,关键是各个企业根据自己的具体情况,选用适合本身的设计管理模式。同时,不管采用那一种设计管理模式创新,必须做好相关保障体系的建设,才能保证企业实现本身的发展战略。
有关设计管理模式创新的研究在中国建筑设计企业中还属于起步阶段,在国外也没有现成的案例可供参考,本文以G设计院设计管理模式创新入手,通过案例研究的方法,探讨设计企业的设计管理模式创新问题,试图为我国建筑设计企业设计管理模式的设计提供参考。本为尚有很多不足之处,还有待进一步完善。