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中国机械进出口（集团）有限公司（简称中机公司）成立于1950年，是我国成立最早的以经营机电产品进出口贸易为主业的大型国有外贸企业，现为中国通用技术（集团）控股有限责任公司的全资子公司。在五十多年的发展过程中，中机公司在机电产品进出口领域为国家经济建设做出过巨大贡献。在中国加入世界贸易组织之后，中机公司与其它国有外贸企业一样面临着世界范围内同业的激烈竞争。只有认真学习和不断吸收国内外先进的管理方法和管理经验，不断实施变革，中机公司才能培育和提高企业的竞争力，在国内、国际两个市场生存和发展。选择流程体系建设作为这种变革的突破口，对中机公司来说是比较适宜的，公司在这方面拥有良好的基础条件:全面、系统的规章制度，示范性强的工作惯例以及国际上通行的ISO9001质量管理体系。建立全面运营管理流程体系，将为公司开展信息化建设工作和实现打遣数字化企业的长远目标创造有利条件。 关于企业流程体系建设，国内外的理论异常丰富，国外大师们的理论尤为独到，其中比较有代表性的理论包括:彼得·圣吉的“改善心智模式”论、彼得·德鲁克的“流程变革条件”论、迈克尔·哈默的“推倒重来”论及“产品与领导不如流程重要”论、拉里·博西迪和拉姆·查兰的“重在执行”论。笔者对上述理论做出的总体评价是:彼得·圣吉的“改善心智模式”论指出在企业流程再造过程中，企业要通过各种方法打破过去员工在内心中已经建立的“心智模式”，建立适应时代要求的新的“心智模式”，其理论是先进的，但改善心智模式是一项长期艰巨的任务，短期内恐怕难以奏效，对一个企业来说，当务之急是没有流程要建立流程，有了流程还要不断修改完善以优化流程体系，改善心智模式可以作为一项长期奋斗目标贯穿到企业建立流程、重整流程的过程中去.彼得·德鲁克的“流程变革条件”论，提出了流程变革的五个基本要素和三个限制条件，自有其道理，但如果一个企业真的亦步亦趋，照方抓药，等到条件完全具备了，流程变革的最佳时期也将错过了。迈克尔·哈默是流程重整理论的奠基人，他的理论无一不是激进的。“推倒重来”论强调从头再来，忽视对企业原有流程体系中有价值部分的利用，势必导致企业资源浪费;“产品与领导不如流程重要”论对流程重要性的强调过于片面，事实上产品是流程体系的载体，领导是流程体系的决策者和执行人，只有三者紧密结合，流程体系才能真正发挥作用。相对而言，拉里·博西迪和拉姆·查兰的“重在执行”论指出流程体系建设不能流于形式，要注重流程的执行，并强调整合人员流程、战略流程和运营流程的重要性，对企业建立流程体系后的体系实施工作更具有指导意义。 综上所述，目前国内外关于流程体系建设的理论概括起来只有一个热点:企业流程再造(BPR)。但流程是一个存在许久的概念，并非只是从“企业流程再造”(BPR)发端。当我们谈到流程，谈到流程变革，其实应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其它管理视角的融合、流程的规范运作、流程的优化或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。根据哈默与钱皮的定义， BPR的确是“对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计”，甚至要从“一张白纸”开始。客观来说，这个定义颇为激进。在这种理论指导下进行的激进的“重组急转弯”在国外也曾经效果不佳。90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。BPR的这种起落给了今天的企业一个重要启示:不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。每一个企业都要根据自身的实际情况，设计和实施流程体系建设方案。在企业流程体系建设过程中，“再造”和“重整”并不能包打天下。 通过吸收国内外企业流程体系建设理论的精华，借鉴国际知名企业流程体系建设的成功经验，中机公司可以设计出一整套符合公司实际情况的企业运营管理流程体系。首先，在做出周密分析的基础上，确定中机公司的中心任务是为顾客创造价值，满足顾客的期望和要求，赢得顾客满意。围绕这一中心任务，公司开展两类业务活动:直接业务活动和业务支持活动。在所有业务活动中，公司将遵循客户至上、依法经营、创造价值、精益求精的管理方针，每一位员工将严格遵守热情、优质、高效的服务规范，努力实现公司的管理目标:追求100％的客户满意率，为相关方及公司自身创造价值，实现公司持续稳定发展。根据流程体系必须以中心任务为导向的原则，在对公司中心任务和主要活动进行上述分析的基础上，公司的流程体系框架将设计为主流程（宏观流程）、分流程（中观流程）、子流程（微观流程即操作流程）三部分。由于分流程与ISO9001质量管理体系文件相对应，公司流程体系建设工作的重点是主流程和操作流程建设及其与分流程的衔接。其中，主流程分为12类:业务支持流程、业务特定流程、组织设计与职权分配、管理体系策划与运行、计划监控与绩效考评、人力资源管理与服务、财务资源管理与服务、经营资源管理与服务、资产管理、法律事务管理与服务、日常办公管理与服务、思想政治与文化支持。操作流程包括12类特定流程和4类通用流程，特定流程按公司领导、总裁办公室、人事部、财会部、企业管理部、资产管理部、政治工作部、船舶事业部、轨道交通事业部、汽车事业部、进口事业部、出口事业部分类，通用流程分为部门通用流程（公司各部门通用）、职能部门通用流程（公司各职能部门通用）、事业部通用流程（公司各事业部通用）、员工通用流程（公司全体员工通用）。三个层次的流程逐层分解、相互联系、相互支持，共同构成中机公司的全面运营管理流程体系。 全面运营管理流程体系建设，相对于中机公司过去部分的、片面的、零散的流程建设是一次历史性的飞跃。流程体系层次清晰，将涵盖从宏观到中观到微观的三个层面;同时，该体系能够实现“全覆盖”:在每一个层面，涵盖公司业务和管理活动的各个领域、各个部分和角落。这样一套流程体系，是一个覆盖公司各层次、各部分、各类别活动的科学、严密的管理系统和网络，从而使公司各个层面、各个领域的活动都处于有效的受控状态，使公司能够更好地为客户和市场服务，确保公司发展战略和经营管理目标的达成，并使公司面临的各类风险得到系统识别和控制。 在全面运营管理流程体系建设工作顺利完成之后，中机公司将建立起一套高效率、协调性好的组织架构、工作方式和运作机制，不断提高员工的综合素质，使企业人力资源得到有效开发，同时将形成一种开放、适应性强、员工责任感与主动性强、尊重与服务顾客需求的良好文化氛围。总之，中机公司将籍此大大提高自身素质，改变企业经营现状，全面提升竞争力，进入持续稳定发展的新时期。 企业全面运营管理流程体系建设工作的顺利完成，将使中机公司有信心、有条件去迎接企业发展的美好明天。