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熊猫集团是中国电子行业国有企业的典型代表,从1936年成立以来,在国家各级政府的关心和支持下,一直在快速、稳定的发展;直至上世纪90年代中期,在竞争异常激烈的市场条件下,"熊猫"陷入了困境,连续两年亏损;1999年,在实施"资产重组"、"债转股"等一系列重大改革措施之后,熊猫开始扭亏为盈,并取得了"三年翻两番"的佳绩.但是,2002年,熊猫集团的各项经营业绩与上一年同期相比都有较大程度的下滑,营业收入下降了24.5％,利润下降了58.9％."熊猫"并没有达到可持续发展的要求,其原因是什么呢?该文在介绍熊猫集团的基础上,从熊猫集团的核心组成部份——熊猫电子集团有限公司的销售体系着手,详细研究了其销售体系的组织模式;对其目前采用的产品专门化销售组织模式存在的问题进行了分析;同时,该文对海尔集团、TCL集团以及其它大型电子企业集团的销售组织模式进行了对比分析;提出了熊猫集团公司销售组织体系的整体改革方案;并对整体改革方案进行了评估;为确保改革的顺利实施,对改革实施过程中可能出现的问题,文中进行了预设计;最后,从理论上进一步深化了对销售组织的研究.产品专门化的销售组织模式,使熊猫集团公司的各种销售资源得不到共享,严重影响了整个销售组织的绩效,与现阶段熊猫集团公司的销售规模极不相称,也阻碍了熊猫集团公司电子商务的实施.因此,在平稳改革的前提下,作者提出了"能人经营"模式与"形式统一"模式相结合的初期改革方案;"实质统一"模式的中期改革方案;以及"海尔"模式和"电子商务"模式的中、长期改革方案.对熊猫集团公司的销售组织体系实施改革后,将会带来巨大的直接经济效益和间接效益.改革实施两年后,熊猫集团公司的销售额将达到改革前的4.55倍,为熊猫集团在2005年实现销售收入500亿打下了良好的基础.同时,集团公司的各种销售资源得到充分共享,销售费用大幅下降;企业形象、品牌价值迅速提高;改革后独立运营的"第三方物流体系"和"第三方服务体系"将成为熊猫集团公司新的经济增长点,进一步加快了熊猫集团公司产业结构调整的步伐.当然,熊猫集团公司销售组织体系的改革必然会遇到各种各样的困难与阻力,特别是人员、信息系统、资金以及流程等方面的问题,将会影响到改革实施的效果,对其进行预设计,充分考虑改革过程中可能出现的各种问题,是确保改革顺利进行的必要前提.