论文部分内容阅读
在当今严酷的竞争环境中，于生产与需求间寻求均衡点，是企业打造核心竞争力，获取竞争优势的关键。 X是ABB公司在中国设立的一家低压电器元件制造企业。从2003年3月起始，在未对现有生产设备进行任何更新的前提下，X通过对供应链的变革，一举扭转了自2000年来销售额增长率逐年下降的颓势，并于2004年8月在销售额增长率上超过了其头号竞争对手的平均增长水平。 X的变革为何成效显著？本文采用案例研究的方法，从产需平衡的思想出发，通过对X案例的分析，验证依据产需平衡相关理论提出的研究假设，并借此期望能对中国制造企业的产需平衡实践提供一些有益的思路。 本文援引的理论分析框架为产需平衡领域的S&OP(Sales and OperationsPlanning)和费舍尔(M L.Fisher)的供应链-产品匹配理论。S&OP是一种业务管理流程，强调供应链内部信息的分享，旨在通过加强供应链内部的合作，使销售预测更为接近真实的需求，从而实现产需平衡的目标。费舍尔则认为，企业要以自己的产品为中心来设计和选择供应链。他根据产品的需求模式将产品分为两类:功能型产品和创新型产品。相应地，供应链分为效率型供应链和反应型供应链。效率型供应链匹配功能型产品，反应型供应链匹配创新型产品。 文章依据以上理论提出研究假设: 1.研究假设一:开展包括信息分享在内的供应链内部合作，有助于使销售预测更为符合实际需求，从而生产可以更好地满足需求; 2.研究假设二:产品分为功能型产品和创新型产品;供应链分为效率型供应链和反应型供应链;效率型供应链匹配功能型产品，反应型供应链匹配创新型产品。 我国电力建设一直保持着增长的趋势，国内低压电器元件市场在未来的一段时期内将是一个增长的市场。同时，低压电器元件市场的竞争日趋白热化，各制造商竞相改善价格和服务。交货期是竞争的焦点之一。 X的总经理H为提高反应速度，在公司推行准时制生产以及拉式供应链系统。但新系统使公司的生产陷入混乱无序的状态。由于大量的订单呈现为多品种小数额的特点，且大都附有苛刻的交货期要求，生产部不得不频繁调整生产计划和变换生产线，生产效率由此受到影响，总产量降低，有些订单无法准时交货，甚至难以履行。H意识到，准时制和拉动式供应链不适合X。 H调整思路，放弃按单生产方式，要求ABB的办事处进行销售预测，X根据预测值进行生产。但办事处销售预测值同实际销售量的符合率低于30％。局势未得到缓解。 2003年初，H认真分析X从接收订单到发货的流程。X是生产型企业，无销售权，只是根据ABB的办事处发来的订单组织生产和发货。办事处与X不相隶属，彼此独立核算，各有独立的仓库。办事处接到客户订单后，先检查自己的库存能否满足要求，若有，直接发货;反之则向X下订单，X也先是检查库存能否满足要求，若能，发货，反之则令生产线组织生产。 问题是，办事处的库存总满足不了订单。只有60％的订单可以当时发货，40％的订单只能下给X。若X库里有，立即发货，三天至一周内可以送达;若库里没有，从零部件开始生产，需一周，再加上三天到一周的配送时间。因此答复客户的通用交货期是:两周。于是客户很容易就被竞争对手抢走。 H认为，若X能够预先在办事处那里配齐产品，保证办事处能够即时满足95％的订单，就可以从根本上提高客户满意度。关键是向办事处配什么品种的货。 通过分析2002年订单构成状况，H按销售贡献对产品进行排序，分为A、B、C三个级别，并计算出各地区ABC产品的标准库存值。 2003年3月，X正式启动ABC配货项目。最初，项目的内容是根据各办事处实际库存值同标准库存值的差额，而不是订单，来进行生产。项目的基本目标是:及时满足客户对X公司产品的需求，保证当天或最晚三天可在办事处当地库存提取95％的货品;保证客户在一周内可接收到其余5％的产品。 只有在X知晓办事处的库存状况和销售信息的前提下，项目才能顺利运行。X通过与办事处谈判，一步步地促使办事处同X进行合作。到2004年，X同办事处在ABC配货项目上达成了良好的默契。X不仅有权查看办事处的全部库存状况，还可以根据办事处库存随时补货。项目最终演进为一种直接为销售目标服务的S&OP方案，决定企业生产什么，生产多少，何时生产，何时配送。它的主要任务是保证:(1)办事处仓库不断货;(2)生产线不按订单而按自己定义的配货方式组织生产，最大限度地保持生产线的稳定。 ABC配货项目实现了全部预期目标。由于客户满意度的提高，X的经营业绩出现良好的增长势头。 案例的研究发现如下: 1.ABC配货项目使得X获取了信息权和预测权，相当于对供应链做了一次局部整合，因此，预测的精度显著提高，从而生产可以及时响应需求。这说明，通过分享信息与加强供应链内的合作，S&OP发挥了作用。 2.低压电器元件符合功能型产品的基本特征。X最初推行准时制生产和拉式供应链系统，是以反应型供应链匹配功能型产品，造成经营上的不利。而ABC配货项目的实质就是把原先的反应型供应链转变为效率型供应链，用它来匹配功能型产品，结果取得了成功。因此，无论效率型供应链还是市场反应型供应链，推式还是拉式，并不存在绝对的高下之分，关键是，企业的供应链只有在适合其对应的产品时，才会真正发挥效用。 本文研究结论如下: 1.案例研究结果能够验证研究假设。S&OP和费舍尔供应链-产品匹配理论可以解释X企业ABC配货项目取得成功的原因。 2.案例涉及的一些具体现象与研究假设不完全吻合。 (1)研究假设二中关于产品分为功能型产品和创新型产品的内容不完全契合X的产品情况。原因在于费舍尔关于功能型产品和创新型产品的分类标准不能完全地解释X的产品。 (2)研究假设二中关于供应链分为效率型供应链和市场反应型供应链的命题与X的实际情况有一定出入。这是因为费舍尔关于效率型供应链和市场反应型供应链的分类标准不能完全解释X供应链的特点。X的供应链虽符合效率型供应链的基本特征，但同时也具备反应型供应链的一些特性。实际上是一种推-拉结合式的供应链。这一供应链更加符合中国低压电器元件制造行业的对于响应速度的高要求，同时也能满足生产或运输中要求达到的规模经济性。