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近年来，为了全面提升管理水平和服务质量，越来越多的企业借助于信息化优化业务流程，并在实施过程中投入大量的人、财、物。电力企业面临日益增长的电能需求和社会对电力行业全面提高服务质量的要求，也纷纷尝试通过业务流程重组来增强自身的实力，提高服务水平。但是，电力行业因其行业的独特性，业务流程的特殊性，对其进行业务流程重组的可借鉴的，具有业务针对性的经验相对较少。虽然在国内外已有一些电力企业已经实施了业务流程重组，但是对实施后的效果的分析和总结却很少。当前，越来越多的电力企业以及具有类似业务特点的企业有启动ERP项目的计划，但是却很难从现有的文献或者系统中获取经验。
BPR（业务流程重组）的概念，于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔·哈默(Michael Hammer)先生提出，其基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。ERP（企业资源管理计划）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP先进的生产管理思想，具体表现在以下几个方面：1）体现精益生产和敏捷制造的思想；2）体现事前计划与事中控制的思想。BPR和ERP有着特殊的关系。BPR是ERP实施的前提和基础。ERP是BPR的保障。
当前，电网经营企业工程建设面临着管理的瓶颈，存在的主要问题有：对工程建设的监控缺乏有效的方法和手段；信息利用率低，无法实现多部门之间的共享；缺乏标准化的管理和控制的平台。有必要通过业务流程再造的过程对现有业务流程进行梳理，优化现有流程，从而对管理水平的提高起到推进的作用。
上海电力工程建设涉及的项目类型多、数量多、投资总量大，采取分层管理的管理模式，在运转中存在着电网经营企业工程管理普通存在的管理弊病，但是长期维持原有的运转模式，难以得到管理上的突破。
在原有的流程实施中，信息的保存和传递主要采用纸面的处理方式，共享效率低，传递速度慢，确认和修改耗费大量的人力和时间，很多操作流于形式，实效差。对于物资、进度和资金的监控主要采取现场抽查，事后补救的方式，监管不力。
本文结合电力企业工程管理业务的特点，对上海市电力公司工程管理现有业务流程进行分析。文章选取工程管理中物料、进度和资金的管控的业务流程为例，将流程划分为项目计划的下达、采购计划的编制、进度计划的编制、用款计划的编制、采购计划的审核、进度计划的审核和对项目实施进度的管控、用款计划的审核共7个步骤进行分步分析。文章描述了流程重组前后每个步骤的具体运转情况，对每个流程环节需要耗费的时间、所涉及的信息传递的情况，各层管理人员所进行的具体操作进行了详细的说明，并选取典型的实例进行具体分析。
在重组后的流程实施中，信息的保存和传递借助于软件系统来完成，信息在多个职能部门之间得到共享，并因此改变了信息确认的方式，大大加快了流程运转的速度。对于物资、进度和资金的监控除了保留原有的监控方式外，还可通过系统自身的纠错功能来实现，起到事前预防的效果。
文章通过对比分析，得出结论：对电力企业工程管理实现业务流程重组可取得如下的效果：1）加快了信息传递的速度；由原有的纸面传递方式改变为借助于IT系统的数据传递方式，提高了流程了效率：2）实现了信息的集中共享。各个环节紧密相连，避免了信息脱节；3）加强了管理的规范化和精细化。规范了业务流程和具体的操作，各个流程环节的数据信息得到实时的监控，利用ERP系统提供的逻辑关联功能，对系统数据实现排错。希望本文能为电力行业的工程管理及其相关业务通过信息化提高管理水平提供一些实践经验。