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市场经济的本质就是竞争，而竞争的实质就是对资源的占有。随着客户经济时代的来临，客户成为企业取得竞争优势的关键甚至是决定性的因素，成为企业间争夺的主要资源。
系统科技公司(ST公司)是一家IT分销公司，拥有多年的IT分销经验和庞大的厂商、渠道合作伙伴群体。
由于IT行业的竞争越来越激烈，IT分销业务的利润空间越来越低，大量国际IT分销巨头进入中国IT分销业，IT厂商对IT分销商的总体规模限制和IT厂商的渠道扁平化策略影响。单纯地从事IT分销业务，已经不能满足ST公司对收入规模和利润的需求。
为了获取新的业务增长点，ST公司于2006年开始开拓自身的客户业务，企图缩短从IT分销商-代理商-客户的价值链，通过获取直接客户提高自身的利润空间和在厂商面前的话语权。
但是，通过诊断我们发现：ST公司现有的客户业务模式和业务管理体系，即不适合IT分销业务和客户业务共存的业务现状，也不适应需求多样化，业务模式复杂的IT客户市场，必须为ST公司设计一套新的客户业务拓展体系，以促进ST公司从IT分销业务向客户业务的转型。
首先，需要设计不同的客户业务模式，以分层次解决IT分销业务和客户业务的冲突，同时满足不同层次客户的需求。
IT客户的需求非常复杂，我们将ST公司的主要客户分为三类，大客户、区域客户、中小企业客户。
大客户是指大型的行业客户，获取大客户将有助于ST公司提升在整个行业的业务地位和品牌。大客户的需求分为IT产品交付需求，应用集成服务需求，行业应用定制开发服务需求和行业咨询规划需求。ST公司将根据其在每一个行业的业务深入程度，以行业为单位，分步开发每一个层次的客户需求。通过大客户经理，以产品交付服务接触一个客户，在产品交付服务的基础上逐步挖掘客户深度需求的策略，覆盖客户的全线需求并形成一种行业服务模式，最终复制到整个行业。
区域客户是指分布在各区域的，规模小于大客户，但是仍然有能力大规模采购IT产品和IT服务的大中型企业，比如地方政府，制造企业和现代化服务企业。区域客户的需求集中于产品交付服务、系统集成服务和行业应用集成服务。为了减少ST公司客户业务和IT分销的冲突，ST公司选择仅拓展区域客户的系统集成业务和应用集成业务，打造区域集成公司。产品交付服务，仍然以传统的IT分销模式，交由ST公司的渠道合作伙伴来从事。
中小企业客户是指规模较小的企业客户。中国的中小企业客户IT预算少、缺乏专业的技术支持人员，又急需通过IT应用提高其工作效率、管理质量，降低运营效率，提升核心竞争力。为了帮助中小企业廉价的获得IT应用服务，考虑到中小企业的IT需求的相似性，ST公司采用SAAS模式，通过向中小企业客户提供IT应用服务运营业务的策略拓展中小企业客户市场。
除了针对复杂的客户市场设计多种不同的业务模式外，ST公司还建立了统一的，基于ITIL的标准化IT服务管理流程。将ST公司所有可以通用的技术资源交由公司技术服务中心统一管理。建立了包括服务台管理、突发事件管理流程、问题管理、配置管理、变革管理在内的五个主要标准流程，将ST公司内所有涉及IT服务调用的事件都纳入标准管理流程之中。实现了服务、技术资源的合理、有效利用，最大化了ST公司的技术资源价值。
最后，站在整个ST公司的业务管理角度，ST公司建立了统一的业务管理平台，通过营销管理部统一指挥ST公司的业务拓展，协同ST公司的客户业务和IT分销业务资源。通过业务管理平台，ST公司抛弃了过去采用一个单一的法人公司开展业务的方式，新设了一家集成服务公司从事大客户业务和区域集成业务，一家在线服务公司从事IT应用服务运营业务。同时，ST公司还计划着手建设业务管理系统，通过ERP的方式将客户业务流程从售前营销到售中签约、项目实施和售后服务全部固化到IT系统中，真正做到业务流程标准化管理，业务知识全公司共享。
通过对客户业务模式设计，标准化服务体系建设，业务支撑体系建设三个方面的设计，我们得到了一个相对完善的客户业务体系。这样一个业务体系不是单一的从客户管理看客户业务，而是从多维的角度，将客户业务的拓展作为ST公司的战略转型过程，通过深度的业务体系调整、再造，完成ST公司从一家纯粹的IT分销仓业到一家聚合了IT分销、IT产品交付、IT应用集成服务、IT服务开发、IT服务运营等多业务模式的IT企业。通过该业务体系的设计，将可以有效支持ST公司从单纯的IT分销业务向客户业务转型尝试，全方位提升ST公司的业务竞争力。
同时，我们必须看到，复杂的市场竞争瞬息万变，客户的需求永远不可能一层不便。随着IT技术的日益发展，客户需求的逐渐改变，没有任何一种业务模式和业务支持体系是可以长期使用的，要保持在客户市场中的竞争力，ST公司必须即时调整自身的业务模式和业务体系，随时准备迎接新的市场挑战。