【摘 要】
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许多公司都着重短期的财务绩效,以致造成策略发展与执行上的落差,无法将公司的长期策略与短期行动连结起来.由Kaplan与Norton在1992年所提出的平衡计分卡,是一项将绩效衡量指
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许多公司都着重短期的财务绩效,以致造成策略发展与执行上的落差,无法将公司的长期策略与短期行动连结起来.由Kaplan与Norton在1992年所提出的平衡计分卡,是一项将绩效衡量指标与公司策略结合的管理制度.平衡计分卡保留了传统的财务指标,还加入了顾客、企业内部流程、学习与成长三个构面的衡量指标,以弥补传统财务指标的不足.其提供了一套管理策略的架构,将公司的愿景与策略转化为四大构面的衡量指标,并透过可衡量的指标,来引导策略的执行与控管,化策略为具体行动.该文以上海A电子塑胶有限公司为个案研究对象,探讨其如何通过平衡计分卡的建立来有效落实策略管理,结合该公司导入平衡计分卡的过程实践,进行深入调查、分析与印证,找出关键成功要素,并提出个案公司平衡计分卡存在的问题和困难及改进建议,帮助个案公司找出未来持续改善与发展平衡计分卡的具体方向.作者希望通过该研究,能够给有意导入平衡计分卡的企业有所借鉴.
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