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进入21世纪以来,经济全球化趋势进一步加强,作为“第三利润源泉”的现代物流业已经在世界范围内广泛兴起,目前正在成为全球经济发展的一个重要热点和新的经济增长点。在现代物流的发展过程中,随着供应链的复杂化和业务外包需求的日益扩大,第三方物流企业已成为现代物流的一种重要组织形式。目前我国第三方物流的发展水平仍较为低下,大部分第三方物流企业还处在发展的初级阶段,存在服务质量不高、服务内容有限、物流标准化程度较低、物流企业经营管理水平较差等一系列问题,在与国际物流巨头分庭抗争时,显得势单力薄、力不从心。
我国第三方物流服务水平较低,问题不仅仅是硬件设施的投入和应用不足,更重要的在于第三方物流企业的客户服务意识缺位、内部运营管理机制不完善,缺乏以客户为导向的服务质量评价指标和规范的服务标准。第三方物流企业在面对多样化、个性化的客户需求时,往往难以对自身的服务水平做出客观的评判和有效的监控。如何建立一套客观有效的、便于操作的物流服务绩效评价指标体系,已成为一项重要的研究课题,并引起企业界和学术界的广泛关注。
北京埃瑞普物流有限公司(简称ARIP)是一家以电子商务模式为基础,以为移动通信产品及其相关产品提供综合物流服务的中小型第三方物流公司。公司成立于2006年12月底,注册资金5000万元人民币。总部位于北京,在全国主要省市设立了20多个分公司及办事处,依托与代理网点的合作,形成可覆盖全国200多个城市及地区的全国性物流服务网络。ARIP是中国移动“积分兑换礼品计划”的主要物流服务提供商之一,在2008年6月,ARIP公司又荣幸成为中国移动TD-SCDMA手机的唯一指定物流服务商。公司通过了ISO9000、ISO14000质量和环境体系的认证,并荣获中国物流行业协会联盟授予的“中国诚信物流企业”荣誉称号。
选取ARIP公司为研究对象,在研究以客户为导向建立物流服务绩效管理体系的过程中,搜集和查阅了国内外学者在物流绩效管理、战略管理、客户服务、组织设计等方面的文献资料,发现物流绩效研究大多集中于理论研究,而针对第三方物流企业的实证研究相对较少。所以选择中小型物流公司为实例研究,有助于推进物流服务绩效评价体系的实际应用,为第三方物流企业提供了一种简化而实用的物流服务绩效管理方法,对我国第三方物流企业提高客户服务水平和绩效管理水平具有一定现实意义和参考价值。
通过对ARIP公司的调查研究,结合我国物流业和通讯业的发展环境,对该公司进行SWOT分析。ARIP公司的竞争优势主要表现在客户、物流网络、电子商务支持、专家型高层管理团队、灵活性强等方面；劣势主要表现为缺乏项目管理经验、缺乏绩效管理体系和质量控制体系、操作人员素质不高、经营资源和资金缺乏等。ARIP公司存在着潜在的市场机会,如物流需求增长、通讯产品需求增长以及国家政策扶植等,同时也面临着严峻的威胁,如全球经济危机影响、物流行业竞争激烈、行业利润率下降等。通过SWOT分析,提出公司应当采用“增长型战略”作为现阶段的发展战略。
在SWOT分析的基础上,发现ARIP公司在运营管理和客户服务方面存在较多的问题,如物流服务质量和客户服务水平不高、与客户的有效沟通不够、资源配置不合理、缺乏紧急处理预案、缺乏绩效管理体系和质量控制体系等。对这些问题进行深入研究和因为剖析,在符合ARIP公司客户服务战略——“改善操作质量、提高客户服务水平”的前提下,提出建立服务绩效管理体系是实现这一战略思想的有效手段和管理工具,同时给出了具体的解决方案。
该方案以客户需求为导向,采用关键绩效指标法(KPI)建立物流服务绩效衡量指标,在企业内部和外部同时建立服务绩效管理体系,发挥内外部互相协调的作用,以达到整体提升客户服务水平和企业运营管理能力的作用。整套方案包括以下三个部分:
建立物流服务关键绩效指标:采取以客户为导向制定物流服务绩效指标的方法,选用大多数客户对物流服务的期望标准,结合有一定市场竞争力的服务水平作为参考,建立一个尽可能完整的“物流服务KPI指标库”。根据不同客户的不同服务需求及对服务标准的不同要求,可在该指标库中选取或添加新的KPI指标项目,并重新设定目标期望值。
建立内部组织绩效管理与考核机制:从运营管理和客户服务角度出发,将与之关系最为密切的核心部门——“运营中心”作为重点研究对象,通过分析公司的组织架构及各部门职责,提出在“运营中心”下增设“质量管理部”,专门负责物流服务质量的管理和监控,并负责考核客服部、操作部、承运商管理部的绩效表现是否满足客户服务要求。
建立外部承运商绩效管理与考核机制:由于我国第三方物流市场尚处于不完善、不成熟的发展阶段,各物流公司良莠不齐,所以在选择物流合作伙伴(即承运商)时需要非常慎重,同时要有完善有效的管理制度作为合作保障,以免在合作中损害企业自身利益。为使外部承运商也能按ARIP公司承诺客户的服务标准和要求提供物流服务,需要对承运商采取有效的管理和监控,包括承运商的储备、采购、合同管理、合作管理、考核和评估等。
整套方案的设计从以客户为导向建立物流服务关键绩效指标(KPI)开始,将组织设计和绩效管理的思想和理论应用于物流管理中,采取内部组织与外部承运商的绩效管理互相结合的方法,势必能帮助ARIP公司解决运营管理和客户服务方面的问题,提高运营管理能力和客户满意度,增强企业活力和市场竞争力。
主要创新之处在于:结合客户需求和行业水平给出了物流服务绩效指标的目标值,而以往国内外文献中大都只给出了指标名称和计算方法,极少能给出具体的目标值,这对第三方物流企业更具有实际意义；将组织设计原理应用于改善物流绩效中,提出建立专门的部门负责监控物流服务绩效水平,以提高客户服务水平和管理能力；提出采取公司内部管理与外部监控相结合的绩效管理体系,以达到提高公司整体运营能力和服务水平的目的。
局限性在于资料来源于ARIP公司总部,而没有经过分支机构的实地调研而获得原始资料,所以指出的问题可能存在局限性。另外物流成本与物流服务具有一定的关联性,但限于物流成本的复杂性以及研究的出发点,所提出的KPI指标均为服务绩效衡量指标,未包括成本类指标,所以存在一定的片面性。
客户服务在我国是一个有待深入研究探索的领域,有关第三方物流企业的研究也是初级阶段,将二者结合起来研究则更具有挑战性。随着我国物流业的整体发展和企业实际情况的不断变化,物流绩效评价体系的研究是无止境的。除服务绩效评价之外,物流绩效评价还包括内部流程与管理绩效评价、系统柔性绩效评价、财务绩效评价、效率绩效评价、风险绩效评价、学习与创新绩效评价等。今后还将对物流企业整体绩效评价体系的建立与完善、物流企业整体绩效提高的措施等课题,进行深入研究,旨在推动我国物流行业的健康发展。