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当前，我国已经进入国民经济和社会发展第十二个五年规划时期，加快转变经济发展方式成为国民经济建设的主线，国家提出坚持把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向。作为一项经济社会领域深刻变革的系统工程，经济结构战略性调整贯穿经济社会发展全过程和各领域，涉及所有的国民经济建设参与主体。国有投资控股公司作为一种特殊的企业集团组织形式，自其诞生之日起就被当作一种政策工具来完成政府职能的延伸，是国家干预经济并弥补市场缺陷的一种手段。由于其兼具“国有企业”和“投资控股公司”的双重特殊身份，决定了国有投资控股公司在推进我国经济结构战略性调整、加快转变经济发展方式这项系统工程中承担着特殊的使命，并发挥着不可替代的作用。 企业集团管理控制是母公司依托控制纽带对各个子公司施加影响，从而确保母公司与各个子公司能够维持一个战略一致、结构合理、利益关联并有效运行的系统，进而促进企业集团战略目标实现的过程。通过系统地回顾国内外关于企业集团管理控制问题的研究文献发现，国内外学术界对企业集团管理控制问题的研究重心集中在“管理控制”上面，即主要对企业集团管理控制模式、机制、手段等问题展开了大量的研究，仅有少数学者将研究重心放在“企业集团”上面，对跨国企业集团、合资企业这种企业集团的特殊表现形式的管理控制问题进行了研究，考察了企业集团在不同情境条件下的特殊性对管理控制所带来的影响;另一方面，以国有投资控股公司为研究对象的学术成果多集中在风险管理、公司治理、资本运营等领域，学术界缺乏对国有投资控股公司母子公司间的管理控制问题进行深入、系统地研究。 企业集团管理控制模式是对实践中行之有效的企业集团管理控制方式和方法的理论归纳与总结。在借鉴已有研究成果的基础上，以国有投资控股公司这种特殊的企业集团组织形式为研究对象，对其母子公司间管理控制模式的理论研究，一方面可以对企业集团管理控制理论体系作出补充，填补现有理论体系空白，具有重要的理论意义;另一方面可以帮助国有投资控股公司这种特殊的企业集团更有效地实施管理控制活动，推进其整体战略发展目标的贯彻和落实，从而更好地履行其在推进经济结构战略性调整、加快转变经济发展方式这项系统工程中承担的特殊使命，在我国国民经济和社会发展进入第十二个五年规划的历史大背景下具有重要的实践意义。 通过对实践中具有代表性的企业集团管理控制模式进行分类和比较，在总结和归纳国内外学者们对企业集团选择管理控制模式的不同影响因素的研究成果基础上，采用规范研究方法，抽象出不同的影响因素对企业集团选择管理控制模式的作用机制，并据此提出企业集团选择管理控制模式应遵循的基本原则:管理控制模式应该能有效促进企业集团整体战略目标的实现;应该能保证母公司对子公司的控制力和影响力;应该有利于推动子公司不断地发展和创造价值。不管企业集团所面临的经营环境发生如何变化，企业集团都应该以基本原则为纲领来选择管理控制模式，才能保证企业集团整体战略目标的贯彻与落实，这也是企业集团开展管理控制活动的出发点和落脚点。 在简要回顾我国国有投资控股公司发展历程的基础上，通过深入分析国有投资控股公司在所有制性质和市场化运作方式方面的独特性，并结合具体实践情况，总结出了国有投资控股公司在我国国民经济建设中承担的特殊使命:国有经济结构调整的市场运作主体;国有经济主导地位的保障主体;引导社会民间资本合理流动的投资主体;国有资本保值增值的市场经营主体。国有投资控股公司承担的特殊使命决定了其战略发展目标区别于一般意义上的非国有投资控股公司追求利润最大化的发展目标。 结合企业集团选择管理控制模式的基本原则以及国有投资控股公司在我国国民经济建设中承担的特殊使命，可以揭示国有投资控股公司与管理控制模式之间的匹配过程，进而提炼出我国国有投资控股公司选择管理控制模式的指导原则:我国国有投资控股公司应该选择以战略管理型为主、并辅以财务管理型与运营管理型的管理控制模式。 由此，可以对国有投资控股公司跟一般意义上的非国有投资控股公司在管理控制模式的选择方面是否有显著差异以及应该如何选择的命题作出回答，具有重要的理论意义和实践指导意义。 在已有的研究结论的基础上，对国有投资控股公司G公司的管理控制模式的现状和存在的问题进行了分析和考察，一方面通过实践中的案例验证研究结论，另一方面又根据研究结论对G公司管理控制模式的改进提出建议。 由于对国有投资控股公司管理控制问题的现有研究成果非常少，且研究对象为国有投资控股公司这种特殊的企业集团组织形式而非个人，受限于个人能力有限，开展大量、详实、周密的实际调研非常困难，因此研究存在一手资料搜集不够充足以及过多依赖于理论推导而缺乏实证支持的局限性。