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北京供电局成立于1958年，其前身是1905创建的京师华商电灯股份有限公司，是个有着近百年历史的老企业。北京供电局隶属于国家电网公司，是个企业固定资产原值达219亿元的特大型全民所有制企业。北京供电局多种经营产业（文中简称“多经”），是由1980年为解决职工子女插队返城就业创办“知青社”而起步的，后来又为富余人员分流发挥了重要的作用。20多年的历程就是这样，摸着石头过河搞发展，也实现了一定的积累。目前，多经有企业248个，从业人员8000多，年收入50亿，经营范围涉及:电力工程施工、电力设施维护、产品制造、监理、房地产、商业、餐饮等领域等。 虽然多经与自身相比确实有一定的增长，但是发展过程中也存在诸多问题，比如规模小、没有优势产业、发展速度慢、市场占有率低、竞争力弱等问题，缺乏技术与管理创新，抓不住市场机遇。这些问题只是表现在外的，造成诸多问题的根本原因是多经缺乏清晰的发展方向和发展战略。过去的多经，一直是从为供电主业服务的角度出发，没有形成自己清晰的战略和合理的产业结构。所以，要根本解决多经发展中存在的上述问题，实现多经良好的发展，必须确立正确的清晰的发展战略。确立具体的发展战略，尤其是确立清晰的发展方向，这是多经进一步发展急需解决的关键问题。 随着电力体制改革的深化，多经与原来的主业分离，在独立走路的情况下，多经该采用什么样的发展战略呢？怎么做才能更好的发展呢？这是关系多经前途的大课题，也是我们要研究和解决的主要问题。 通过多元化战略实现企业成长，这是企业发展的普遍做法，因为多元化能给企业带来诸多利益，比如分散经营风险、协同效应、稳定企业收益、充分发挥企业潜力、扩大规模、增强内部的融资能力、培育新的经济增长点等。除了这些一般动因之外，多经选择多元化发展还有其特殊动因，比如，分流原来主业的富余人员、充分利用剩余资源、提升主导产业的竞争力、实现企业和职工的共同成长等。 多经现在没有明确的主导产业，必须确立自己的主导产业，走相关多元化发展道路。主导产业是发展多元化的基础，这在多经过去的发展中已得到充分印证。依据主次矛盾的思想，多经要抓主要矛盾，就要发展自己的主导产业。主导产业发展好了，多元化才可能成功。在多经各个产业中，基本上都没有形成规模优势，只要有电力安装施工业相对比较突出。无论从过去的积累还是现在的人力资源和物质资源等各个方面考虑，多经都适宜选择电力安装施工业作为自己的主导产业，更何况该产业具有比较好的市场前景。 由于环境的变化和自身实力的状况，战略目标不可能一步到位地实现，需要分阶段、有步骤地达到。这样，战略的执行就更具灵活性、可操作性，这也有利于对战略实施进行有效控制。第一阶段是归核化，围绕主导产业，进行收缩，将一些不相关、不赢利的产业或业务清理剥离出去，突出主导产业。第二阶段是一体化，从纵向和横向对主导产业进行合理的延伸。第三阶段是全国范围相关多元化，在全国的范围内，实现更大的市场占有与多经的发展。 结合战略的实施，多经需要创立品牌，这对多经来说意义重大。过去，品牌意识比较淡薄，品牌建设工作毫无起色，这样的状况不适应多元化的需要。品牌建设从产品和服务的质量、标识、客户关系管理、文化与商誉等六个方面展开，树立良好的企业品牌和产品品牌。在此基础上，结合战略实施的不同阶段性要求，利用合适的媒体和合适的公关机会进行品牌的推广，并开展品牌资本的运作，实现低成本扩张。 多元化肯定也存在一定的风险，通过建立多元化的市场成熟度风险模型和相关度风险模型，能够说明多元化风险的一些发生规律。模型中，风险曲线存在一个最低点，也就是最佳多元化程度所对应的风险，此时，多元化边界与企业的核心竞争力最匹配，这些为风险控制提供了思路。通过对风险产生因素和风险具体类别的分析，最后提出了控制多元化风险的具体对策。 战略实施还需要其他的配套工作，包括组织结构变革、内部管理创新、适应性文化的建设三个大的方面。组织结构决定于战略，并对战略有反作用。多经原来的组织结构存在一定的问题，不适应多经相关多元化发展的战略要求，必须变革组织结构。在战略指导下，对组织结构提出了框架方案，以及虚拟化经营的具体方案。内部管理创新，主要是有机联系的三个方面:建立内部劳动力市场、加强内部资本的集中管理和融通、开展内部创业计划，以及各个部分间的运作机制。内部管理创新就是要调动人的积极性、充分利用存量资本，建立一个能很好的盘活内部资源的体制，不断提高企业的竞争力。通过运用文化强度和适应性模型对多经的企业文化进行分析，我们更清楚了多经企业文化的类型特点和变革方向。多经的企业文化脱胎于传统国企，文化强度很高，但是对战略的适应性差，必须重塑企业文化。高度适应性的企业文化对战略的贯彻执行有着重要作用。本文对建立适应性企业文化提出了自己的思路:从企业文化的组成要素出发，做好理念层、制度层和物质层三个层次的具体工作，并切突出以人为本和以客户为中心两个重点，培育适应性企业文化。