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军工行业是国家的战略性产业，与民用行业相比，具有相对独立性与特殊性。为加强国防建设，国家促使军工行业走企业化发展的道路，达到激活军工经济、推动军工技术发展的目的。军工企业在追求国防建设利益最大化的同时，追求企业利益最大化，强化自身能力建设，进而快速推进国防现代化建设。
军工行业在探索军工市场经济发展途径的同时向民用行业渗透，国防建设的需要使民用行业涌入军工市场，这种相互渗透迫使军工单位面临越来越激烈的市场竞争，因此，军工行业走向现代企业制度成为必然趋势，企业战略管理就成为军工单位生存与发展的一种必然需要。
“十五”以来，在军工结构能力调整政策的推动下，能力放开单位和非主力队员的配套协作单位已经面对激烈的军工市场竞争，日趋激烈的竞争教会了这些单位认识市场、调整发展战略和计算经济效益，迫使他们学习现代企业制度的精髓，深刻领悟“适者生存”的规则，培养自主发展能力。这些单位在战略管理方面的实践，为军工企业向现代企业制度的转变提供可借鉴的管理经验。
战略管理，执行是关键，也更具有挑战性!企业确定正确的战略难，成功的执行战略就更难。即使是知名企业，战略也往往难以有效实施。二十世纪后期以来，各种先进的管理技术深刻地影响了欧美发达国家的企业管理，提升了战略执行能力。
近十年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，并且推动企业建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。随着企业运用这一技术的实践经验积累，平衡计分卡由原来的突破财务指标局限性的一种绩效评价方法，转变成战略管理的工具。在总结上一世纪管理理论发展成就的同时，全球管理、经济和商业学术界最负盛名的《哈佛商业评论》，将平衡计分卡誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”。
虽然平衡计分卡的理论已诞生了十几年，国内外的专家学者对平衡计分卡的研究成果不计其数，理论基础已经具备，但平衡计分卡战略管理应用的难度很大，国外与国内已不乏推行平衡计分卡失败的案例。因此，必须结合组织的特点、管理水平，开展符合组织实际需求的平衡计分卡战略管理，坚持持续改进，最终实现组织的卓越绩效。
西安长峰机电研究所(以下简称西安长峰)是能力放开单位，其产品是武器系统的配套产品，由于军工行业发展的种种历史原因，一直是系统配套的非主力队员。由于生存与发展的需要，该组织应用平衡计分卡战略管理工具，围绕成功执行战略的三要素，从战略描述、战略衡量及战略管理三个方面实施平衡计分卡战略管理的应用。该组织利用战略地图梳理战略目标，通过描述战略来制定、管理战略目标和衡量指标；战略地图以平衡计分卡四个层面的相互关系为内核，实现了因果关系的链接。
西安长峰的战略地图提供了一个框架，清晰说明了战略如何将组织的无形资产与价值创造流程相联系。该组织3个产品的价值主张和组织定位各不相同，通过对关键流程的战略地图描述，关键流程创造并传递客户价值主张以及满足客户价值主张带来的财务成果，在学习与成长层面确定了需要利用的人力资本、信息资本和组织资本来支持组织的关键流程，给客户的价值主张带来特殊的价位，实现更高的财务价位，从而实现组织的战略目标。
西安长峰在战略描述的基础上，以战略实现的关键因素为基础，围绕组织的战略定位和发展目标，从财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面设定衡量战略的指标，即建立关键指标体系，对经营业绩作出全面评价，进行战略衡量；建立组织、部门以及个人层面的平衡计分卡，通过具有相关性的指标建立利益驱动关系。
西安长峰战略管理的持续改进以会计年度为周期，包括实施启动阶段、检查阶段、战略规划阶段和运营计划阶段，形成连续的运营循环。每半年进行一次目标成果评测，每年进行两次过程监视与测量，应用卓越绩效评价准则对组织绩效进行评价，实现战略管理的持续改进。
现阶段，西安长峰平衡计分卡的战略管理应用因基础管理水平的限制还处于起步阶段，但通过不断的积累与进步，最终能够实现长短期目标的链接、关键流程与客户价值主张及最终财务结果的链接、组织内无形资产与关键业务流程的链接，形成对客户价值主张和最终财务结果实现的支撑，实现以战略为中心的组织各种资源整合，建立战略中心型的组织目标。