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随着中国经济的日益发展，中国企业面临着巨大的机遇和挑战，如何做大做强一直是企业界和学术界争相研究和实践的课题。企业是一个组织，由一些特定的人群组成，企业所有的内部活动都围绕着人来展开，并通过组织成员创造的价值来促进企业成长，因此围绕着跟人有关的活动，企业如何对人进行选、用、育、留，如何构建人力资源体系，成为一个企业核心的管理问题。 研究管理问题通常的思路是分三步走:提出问题、分析问题、解决（改善）问题。根据社会发展和企业的发展需要，企业的人力资源如何有效发挥作用并系统的发挥作用是企业管理过程中的一个难题。在人力资源体系相关基础理论指导下，通过分析研究国内某一企业的人力资源管理实践，对其现有人力资源体系做出分析和阐述，然后与先前提出的标准进行对比，提出新的人力资源体系构建方案，这对管理者是一种挑战，也是对现有管理实践改进的一种尝试。 在描述企业如何构建人力资源时，由于对人力资源的理解不同，各公司在人力资源体系构建角度上有所差异，有的基于P-(O)模型，有的基于对于人才的选用育留活动展开，有的基于价值链展开，有的基于人的组织行为展开，不同的角度，对人力资源体系关注的重点不同，但是人力资源管理基本上已经模块化和标准化，人力资源活动基本上分为人力资源规划、人员招募与选拔、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系等6大模块，其体系的构建也是大多数按照这些模块展开。 在构建人力资源体系时，由于人力资源活动贯穿在企业的各种活动中，所以影响人力资源效率的管理要素非常多，因此为了简便起见，在研究人力资源体系时，对人力资源的内外部环境做了一定的假设，假设环境不变，然后研究人力资源体系内部问题。 在研究人力资源体系建设时，如何界定人力资源体系是一个关键，比如人力资源体系应该具有什么样的层次，要有什么样的要素，要素和要素之间应该有什么样的关系，人力资源各项活动怎样相互作用，最终形成闭环成为一个体系，这些是需要明确的。 彼得·德鲁克说过无法量化的东西，就不能衡量，不能衡量的就不能管理，说到底他是鼓励大家对所有的事情要尽量建立一个标准，一个模型，然后通过对比找到位置，找到问题的解决方法。人力资源体系建设的标准，可以简单理解为战略和计划，人力资源所有的活动都围绕着战略和目标展开，企业目标就是创造价值，人力资源活动展开的目地就是尽可能的发挥员工的聪明才智，帮助企业实现价值增值的过程。企业为了某种使命而存在，其任何活动和事情从具有想法到落地实践，都有一个过程，企业的想法可以归结为战略、策略与制度，落地就是具体实施，政策制度为具体实施提供流程和表单，通过措施行为去实现战略目的，而不同的策略、制度、行为和方法之间为了要实现同一个目标要有一个磨合和衔接的过程，也就是形成一致性的过程，这样就逐渐形成一个体系和规范。 人力资源体系是一个为实现人力资源管理特定目标的一个系统。因此，一个组织的人力资源体系可简单分为两个层次，一是政策制度层，一个是措施行为层，由多个管理要素组成，如绩效、薪酬、培训等。通过两个层面的构建来形成系统的人力资源体系框架，通过研究人力资源体系不同层面的具体要素构成来分析关系和影响。一个组织的人力资源体系是否优劣，一方面是要看体系是否具有适应性，与组织中的其它管理要素是否匹配，另一方面要看人力资源的政策和措施是否具有一致性。通过结构和关系的整合，形成一个完整的人力资源体系。 在政策制度层面上，通过对战略、策略和制度的选择与制定，确定资源导向性，使人力资源某个或某些活动作为关键性活动展开。 在措施行为层上，通过阐述组织与人的关系，引入人岗匹配理念，阐述人岗匹配两种模式，一种是以岗位为中心，岗位为标准，人去匹配岗位的基本要求;另一种是以为人为中心，以人具有的能力素质为标准，组织根据业务流程建立起来的职位或职组去匹配人。 把职位和能力纳入到人岗匹配理念中进行统一，通过建立测评中心来衡量人岗匹配程度，然后组织对人会进行相应的选、用、育、留活动，逐渐分析人力资源各个要素在职位和胜任能力的基础下具体运作的原理和机制。 在研究如何保证人力资源体系一致性时，根据职位分析和胜任能力的特点，对职位分析和胜任能力的适用范围进行区分与界定，保证人力资源各个要素在具体活动开展过程能够拥有共同的基础，要素之间开展活动不出现较大偏差。 在陈述人力资源体系建设时，通过政策制度和措施行为两个层面以及人力资源各个要素之间一致性的分析，通过与原有基于职位的人力资源体系的特点的对比，说明了基于职位与能力来建设人力资源体系的优势，解决了基于职位的人力资源体系的不足和缺点，符合人力资源体系的发展方向。 通过进行多种理论的整合，以人岗匹配为基础，结合了职位分析和胜任能力，然后用体系化的方式提出人力资源整体解决方案，具有一定的指导和借鉴意义。