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借着改革开放的历史机遇，我国的民营企业获得了快速的发展，特别是2001年11月加入WTO后，民营企业更是得以在国际市场参与更加广阔的竞争。民营经济已经成为我国市场经济的重要组成部分，与国有经济、外资经济构成了三足鼎立的局面。已成为中国经济不可忽视的力量，受到越来越多的关注。 同时，民营企业的生命较短却是不争的事实。我国每年新诞生超过15万家民营企业，同时又有超过10家死亡，民营企业的平均寿命仅为2.9年，其中的60％在五年内破产，寿命能超过十年的不超过15％。 BY公司成立于2002年，是以电路板基板生产线的设计开发与制造为主营业务的民营企业，公司经过近十年的发展，在该行业已取得了丰硕的成果。由最初的不足十人，发展到现在已经超过一百人，每年的销售额从不足三百万增长至五千多万，但是在企业发展壮大的同时，也暴露出一些问题。这些问题集中体现在:客户的抱怨日益增加，它们主要抱怨两个方面:(1)产品总是不能按时发货，延迟交货的状况越发频繁;(2)产品质量不稳定，总是会出一些小问题。 产生这些问题更深层的原因来自于企业内部，BY公司自成立起，到现在一直是靠人而不是制度管理员工，缺乏制管理制度，几乎所有员工包括各部门经理，都只是总经理意志的执行者，同时缺少各种流程文件，员工们做事情随意性比较强。虽然该公司以离散型产品为主，变化比较频繁的，但是员工的们较强的随意性，要求管理层的拥有强大的控制力。过去公司规模小，人员少，总经理一个人就可以紧密的控制整个公司，可是随着人员的增加，规模的扩大，日常的工作已经使他焦头烂额，甚至有些力不从心，更无暇顾及公司战略及未来发展，处于走到哪儿算哪儿的境况。特别的BY公司在业务流程管理上存在着重大问题:(1)对流程的客户理解不够全面，大家只知道整个流程的总客户，也就是公司的客户，没有认识到，每个子流程也是有客户的，即公司内部的“客户”，也就是该流程产出结果的接收者。(2)不重视对业务流程执行监控。(3)流程管理机构暂缺，企业中的每一个员工都认为，流程管理是领导的事，最终都成了总经理一个人的事，而总经理根本就没有精力去处理这方面的事，结果就是无人问津。(4)各流程之间的衔接不好，各流程之间是有交叉融合的，但是参与流程的各部门间却各自为政，缺乏有效沟通。如果总经理有时间，从中调解，整体把控，就没有问题，这就是公司初创时的常态。但是，当总经理顾及不到的时候，各部门间就很难合作，经常相互埋怨，这就是公司壮大后经常发生的情况。 BY公司总经理已经意识到，本公司必须变革，首先就是要使流程标准化，稳定产品质量，控制交货期。通过对几种常见的经营哲理的分析比较，发现业务流程再造实现阶段最适合该公司采用的方法。通过研究迈克尔·哈默、詹姆斯·钱辟、乔·佩帕德和飞利浦·罗兰的对业务流程再造的观点，来寻找适合BY公司的业务流程再造的途径;阅读成功的业务流程再造的案例，了解业务流程再造在现实中是如何实施的。 充分了解BY公司现状，包括:现有人员状况、组织结构、经营状况、发展历史、公司产品特点、公司所处环境特点，特别是BY公司在组织架构方面和在业务流程方面存在的问题。 在此基础上，提出本次业务流程再造的目标:(1)提升公司效益。企业的第一要务就是合理的追求利润的最大化，因此，不管采用任何的技术手段或者管理手段，其最终目的都是为了提高企业效益。(2)提高公司对市场的响应速度。面对市场竞争的日益激烈，客户需求的日益多样化以及不确定性的上升，只用能够快速响应市场需求变化的企业才能长盛不衰。(3)满足客户需求。企业获得利润主要就是通过满足客户需求，使顾客满意。 在提出目标的同时，也提出了本次业务流程再造应该遵循的原则:(1)以顾客为中心。在流程再造的过程中必须坚持:1、坚定以客户为中心的理念;2、明晰流程的目的和客户;3、确保从顾客的角度思考问题;4、让参与流程的每个人都要为流程的输出结果和客户负责。(2)效率原则。(3)柔性原则。新设计的流程应该在具有灵活性的同时兼具规范性。(4)面向流程。(5)对事负责。 在前面研究结果的指导下，(1)调整了BY公司的组织架构。除每个部门的部门经理外设立副总经理和生产总监来协调部门间的工作，采用矩阵式的组织架构，为每个项目设立项目负责人。设立这三个职位主要是为了把总经理从公司的日常工作中解放出来，同时形成有效的相互监督，避免总经理被完全架空。(2)对总业务流程进行再造。以项目负责人取代总经理对流程的整体把握，项目正式开始前增设项目立项会，沟通协调各部门工作。(3)再造销售流程。项目负责人参与销售，对产品进行分类，不同的产品采用不同的销售流程。(4)再造设计工作流程。设计工作由项目负责人全程负责，建立每日更新的设计成果数据库。(5)再造制造加工流程。生产总监直接负责，项目负责人审批生产过程中的材料采购等。(6)再造零部件采购流程。项目负责人进行所有审批工作。(7)再造生产外包流程。项目负责人与生产外包部经理共同决定工作的派发。 该方案最大的创新在于，为BY公司的业务流程引入随项目改变的项目负责人，使其看上去负责整个业务流程。 本研究的不足在于:(1)没有全方位的展示业务流程再造的魅力与不足;(2)该方案整体还处于纸上谈兵阶段，实施过程中会遇到哪些问题，能够达到怎样的效益提升，都还无从知晓。