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中国民营企业伴随中国经济的高速发展，从无到有，从小到大，成长迅速，多元化经营模式在当前盛极一时。但是，大多数民营企业在实行这种战略和经营模式时，更加注重的是由此可能带来的丰厚利润，相应的组织结构却没有获得同等地位的重视。另外，尽管民营企业的多元化经营为企业的发展壮大做出了巨大贡献，但是近年来，这种经营模式开始面临诸多发展困境，民营企业由于涉足多元化经营而倒闭的案例也逐渐增多;一些民营企业在进行组织结构改造的过程当中也出现了相当多的困难与问题。 学术界对企业战略与组织结构的研究由来已久，而对多元化战略与组织结构两者关系的经典论述始于20世纪60年代美国管理史学家钱德勒对美国企业战略与结构进行的开创性工作。在“组织结构跟进战略”这一著名论断的基础上，钱德勒认为事业部制的组织结构实际上是20年代以杜邦和通用汽车为代表的美国早期多元化企业为解决协作和控制方面的问题而做出的一种创新举措，是解决企业由于多元化而带来的相关问题、实现企业长远生存与发展的最有效途径。这使得多元化战略与事业部组织结构之间相辅相成的关系成为经典定论。 现代战略管理理论的研究和实证都发现，美国企业的多元化经营遵循着一条由以分散风险为主旨的不相关多元化向以获取协同效应为目标的相关多元化转变、再向以核心能力为基础的有限相关多元化演进的脉络。也就是说，企业只有围绕核心能力向其它领域延伸，将多元化经营建立在基于共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等有形关联上，即实行在核心能力与核心产业支撑下的有形相关多元化经营战略，才能确保多元化战略成功，实现企业长远生存与发展。 因此，实施多元化经营的企业在进行事业部制结构变革之前，必须首先确立实行基于核心能力的有限相关多元化战略，围绕企业的核心能力构建事业部制的组织结构，这既是制定正确的多元化经营目标的关键，也是事业部制结构成功的前提。 本文结合美国杜邦公司和通用汽车公司两个案例以及山东JL集团事业部制变革的实践，针对实行多元化战略的民营企业，提出进行事业部制变革的一般原则、标准和关键问题。在此基础上，提出民营企业应识别出企业的核心能力，并就如何围绕核心能力进行事业部制结构的变革调整与完善展开论述。本文还结合山东JL集团事业部制组织结构变革的案例，描述该企业在实行相关多元化战略的基础上，如何确定自己的核心能力以及如何围绕前者调整组织结构、进行事业部制改造，使之适应企业战略的发展。 综上所述，基于民营企业多元化经营模式在当前盛极一时的现象，笔者认为，民营企业应把与实行多元化战略相对应的组织结构调整摆到同样关键的地位，充分认识到建立事业部制结构的必要性和重要性。对多元化的选择要慎之又慎，在确立企业核心能力的基础上，选择有限相关多元化的发展战略。在进行事业部制结构的变革与调整时，要围绕核心能力配置企业内外资源，使组织结构能够为企业核心能力的发挥提供充分服务，最终有利于企业绩效的优化和目标的实现。这对中国民营企业的进一步发展壮大不仅具有一定的理论指导意义，还具有积极的现实意义。