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FLINK信息技术有限公司是深圳金融电子结算中心的下属企业，公司的主营业务是金融行业的结算和管理软件的开发、集成和服务。 公司自2001年初开始承接了中国现代化支付系统这一全国性的大型软件开发项目并籍此开始快速成长，截止到2002年底公司基本按照一个项目组的方式进行运作。2003年开始，随着支付系统在全国范围的推广应用，公司开始逐步走向市场，并确定了三个重点发展方向:支付系统的后续开发及衍生产品、ERP/CRM的顾问实施、面向企业个人的“金融通”产品。公司的管理层基本来自于原来的技术岗位，缺乏系统的管理和市场知识和技能。公司的资源分配虽然在2003年初进行了调整，但是普遍的“重技术、轻市场”情绪，公司仍旧未能完全的市场化，突出表现在对市场反应迟缓，无法提供最新的产品和服务给用户。 虽然公司在全国银行界内有较高的知名度，但是由于多方面能力的欠缺，公司并未能迅速打开市场，2003年前三个季度的销售额很不理想，只完成了年初计划的1/3，管理层面对这一严峻形势，逐步认识到市场的残酷性和公司转型期面临的变革压力。 本诊断报告的诊断方法主要通过对战略管理、外部运营、内部管理三个体系进行分析和诊断，找出每个体系中存在问题、并影响到整个体系自动循环运转的环节，以促进三个体系自动良性循环为目标，结合企业的实际情况提出来改进建议。 通过问卷调查、管理层面谈、资料查阅等方式，对公司的情况进行了充分的分析和了解。并且得出如下的诊断结果: 战略管理方面 缺乏组织和管理工具导致战略管理低效。于缺乏有效组织和职业化管理人才，导致FLINK并未形成科学的战略决策组织和方法，使FLINK公司面临复杂决策时，在决策依据的准备上、决策程序上、决策方式上、决策结果执行上难免出现偏颇，致使战略决策效果不理想，决策效率低。 资源配置不合理造成职能设置的结构性障碍。虽然FLINK公司发展的起点较高，但是由于脱胎于技术部门，其原有传统资源配置思路在大型技术性项目结束之后，若要完成向市场化转型，则必须对原有资源进行系统性配置。由于资源配置不合理，造成研发、生产、销售、客户服务的职能不均衡，形成职能设置的结构性障碍，制约了优势能力的自由发挥，造成公司整体效率低下和战略目标贯彻执行不彻底。 战略评估不落实造成经营不能持续改进。绩效评估不落实造成战略绩效持续改进的动力缺失。如果不以结果为导向进行严格的绩效考评，组织转型造成的不适应感将促使员工采用原有的思维和习惯，难以形成持续改进的良性循环，由此导致企业不能适应竞争需要，无法达到战略目标。 外部运营方面 营销战略不系统造成营销工作进展缓慢。由于营销战略不系统，使营销工作的产品研发难以形成系统的思路，使目标市场的选择缺乏基本标准，使市场推广工作缺乏指导性理念，使销售工作难以把握重心。由于缺乏营销战略作为指导，致使销售人员的销售技能培训缺乏系统性，市场部人员的分工协作缺乏更有效的依据，在与客户沟通时缺乏更强的针对性。 产品组合不完整增大了销售工作难度。由于缺乏完整的产品组合，又没有形成紧密的战略合作关系弥补这一缺陷，使FLINK公司销售工作难度增加。虽然支付系统的声誉确立了FLINK在技术上的权威性，但是由于缺乏完整的产品组合，无法给客户整体印象，造成客户认知度和认可度低，从而导致公司难以树立专业形象。 销售模式变异导致销售成效低。FLINK公司由市场部负责的销售工作虽然是按团队作战的模式规划的，但是在操作中，由于部门之间的协调效率低，部门内部协作少，实质上是单兵狙击，致使销售工作无法满足客户期望，销售成效低。部门协调不畅是团队协作式销售无法运行的直接原因，部门职责设计和绩效考核机制则是根本原因。 内部经营管理方面 制度建设不系统导致管理流程不畅。由于制度建设不系统，造成FLINK内部管理体系三方面的缺陷:公司制度缺乏统一精神;制度缺失;本位主义，各部门既是制度制定者，又是制度执行者，很难跳出部门或专业的局限。 绩效指标不科学造成制度执行不彻底。绩效指标具有三重作用:控制导向、发展导向、经营导向。这三重作用均需在指标中受到关注。FLINK公司当前的绩效KPI指标仅关注了其控制导向作用，而忽视了发展导向和经营导向作用。绩效指标不科学导致的直接后果，是制度执行不彻底。FLINK公司突出表现三个方面:在客户服务流程的接口简单化、流程有序化、反馈及时性方面;在新产品研发中的相互协作性、责任的可溯性、投入的均衡性方面;在营销工作与销售工作脱节方面。 绩效评估不落实导致管理的恶性循环。由于绩效评估不落实，直接导致奖惩不严肃，并间接导致了改进措施缺位，使流程优化无从谈起，最终导致内部管理体系环断裂。而在发现目标没有完成时，管理层通常会采取更激进的政策，必将增加员工压力，降低员工满意度，引起工作绩效进一步降低，最终形成恶性循环。 针对以上问题，建议公司按顺序进行如下改进:建立公司战略管理体系;确定公司中长期发展战略和短期发展战略;重新疏理外部经营体系，制定公司层的营销战略，提出产品组合及赢利模式;优化绩效评估体系，并持之以恒的不断改进。