论文部分内容阅读
随着改革开放的深入，我国企业有了长足的发展，他们中的一大部分已经开始成熟，已经逐步要求管理科学化，完善企业内部控制，提高企业效率。特别是我国1999年10月通过了《中华人民共和国会计法》，新修订的《会计法》第二十七条从实质上要求各单位必须建立健全内部控制制度，以保证会计信息的真实性、合法性。单位的内部控制制度是各个单位贯彻执行国家法律法规及规章制度、保护资产的安全完整、防止舞弊行为发生的重要基础，也是强化单位内部管理，确保经营管理目标和政策有效实施的重要措施。建立并严格执行单位内部控制制度，对于规范会计行为、提高会计信息质量等具有积极作用。但是，长期以来，由于种种原因，我国许多单位没有内部控制，造成了会计信息失真，财务收支管理混乱，有的单位甚至发生携款外逃的恶性案件，使国家和单位的财产遭受重大损失。 自1992年COSO委员会提出《内部控制整体框架》以来，其内部控制思想得到各界的关注，内部控制框架已经被世界上许多企业所采用。其将内部控制分成五要素即控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通、监督，并以这五要素作为建立有效内部控制的基础。在此基础上，理论界和实务界纷纷对内部控制提出一些改进建议，强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合。2004年COSO在《内部控制整体框架》报告的基础上颁布了《企业风险管理整体框架》。风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛，是对内部控制框架的扩展。 金洲集团是一家以制造管道为主的大型企业集团，该集团为应对激烈的市场竞争，向管理要效益，建立健全企业内部控制。笔者运用COSO《内部控制整体框架》和《企业风险管理整体框架》理论，参照2005年2月1日实行的《商业银行内部控制评价试行办法》对金洲集团销售与收款环节内部控制的评价方法进行设计，并通过访谈、实地观察以及抽样调查等方法，对金洲集团销售与收款环节内部控制制度评价，发现以下不足:首先，控制环境不理想，组织结构尚不完善，存在交叉任职;授权力度不足存在“一支笔”，大的决策靠老板，小的决策靠高管。中层没有得到适当的授权，特别是在费用报批环节上，卡的很死。信用授权方面集中在高管手中，一方面加大了高管的工作强度，另一方面在信用评级方面没有行成科学的评级体系，给经销商的信用额度过分的依赖高管的主观判断。其次，风险评估薄弱，信用评估系统不健全，财务风险过高，资产负债率居高不下，没有汇率防范措施。再次，控制活动不完善，交叉任职，董事会和总经理班子没有分设，人员重叠。审计部人员配备不齐全，没有发挥相应的内部控制作用，监事不独立，不能发挥监事的职能，仅发挥部分作用。未执行职务轮换制度，不利于内部监督控制，也不利于调动员工的积极性，发挥员工的长处。预算管理不健全，存在不相容职务不分离现象。此外，信息系统陈旧，集团电算化软件并不统一，部分陈旧，加大了人工工作量，降低工作效率。电子信息系统未得到很好的维护，一些科技手段如网络会议等未在集团实施，信息与沟通不畅。最后，监督环节不完善，审计部处于虚设状态，仅由集团财务部进行部分财务审查。 随着金洲集团规模的不断扩大以及竞争的加剧，相应地要求集团跨地区甚至跨国经营，面对集团化、分散化经营的现实，集团必然以“效率优先”为主要原则，才能实现价值最大化的企业目标，分权化管理也成为金洲集团的必然选择。分权化的体制给企业的内部控制带来了很大的难度，实际上，由于控制成本和“人的软约束”等方面的制约，分权化管理的结果是多数企业“疏于控制”。为了保持集团的竞争力和加强内部控制的双重需要，金洲集团应以集权与分权相结合的半分权化管理体制为基础逐步完善组织结构。进行组织结构设计时尽量作到以下几点:第一，杜绝董事会与高层管理人员交叉任职;第二，依据自身经营特点设立审计委员会，审计委员会直接对董事会负责，受董事会的直接领导，解决第一、二层的代理关系问题，即董事会对高层管理者进行监督;第三，完善审计部的作用，为其配备相应的审计人员，真正发挥其对第二、三层代理关系的监督，即高层管理者对执行层的监督;第四，使监事会人员独立，不能既做监事会监事又同时在公司管理层任职，保证监事人员的独立性。第五，加强信用管理体系的建设。第六、明确总部和各控股子公司、分公司的职权。 在控制活动中，分别从信用管理、合同管理、订单管理、收款与发票管理、应收账款管理、销售执行管理以及销售退回管理七个方面进行思考，对完善金洲集团销售与收款环节内部控制提出以下建议:首先，设立独立于销售部门的信用管理部门—信用部，建立客户信用档案，完善信用管理体系。其次，在合同管理和订单管理方面应设计标准化的合同和订单格式，由集团统一进行管理并由集团监督合同订单的执行。再次，对收款与发票的管理部门进行调整，由财务部负责收款与发票管理，保证不相容职务分离。此外，对应收账款的管理要在考虑坏帐损失的基础上，引入时间价值和现金折扣的概念，使收益最大化。最后，应加强销售执行管理和销售退回管理的力度，明确相应的责任主体。 健全的内部控制制度只是内部控制有效运行的前提，因此金洲集团应继续改善控制环境，特别是应着力引进具有相应资质和能力的审计人员并且应给予审计人员有权获得获取所有经营、管理信息的权利。此外，金洲集团还应加强风险防范意识，定期进行风险识别和评估，定期对内部控制的执行情况进行评价，不断完善内部控制制度。逐步改善企业信息管理系统，统一财务软件，引入ERP系统，提高信息与沟通质量。