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价值管理涉及到企业管理的方方面面，从公司战略、资产重组、组织结构、业务流程一直到财会制度、绩效考评、人力资源、薪酬激励、约束控制、企业文化等等，这些方面整合在一起为股东创造价值。在这种定义下，价值管理就等同于“成功地经营一个企业”，而成功的企业需要从顾客、内部经营过程、财务和学习与成长着手，实现企业的发展，然后才能实现持续地为股东创造价值的目的。首先，现代的企业必须从顾客的需求出发，生产满足顾客要求的产品，只有这种产品才能够为顾客创造价值，同时为股东创造价值。而为顾客创造价值主要是通过内部经营过程来实现的，因此价值管理需要重塑价值链、再造流程.其次，企业的经营活动最终还是要通过财务指标体现，因此财务指标仍然是价值管理评价系统中不可或缺的因素。最后，实现股东价值最大化是一个长期的过程，需要用战略的眼光看待企业的发展.因此需要学习和成长，员工和企业都要不断的学习才能适应激烈的变化。 我国商业银行正处在一个激烈变革的时代，面临着巨大的压力。在这种环境下，商业银行运用价值管理，为股东创造价值，实现银行价值最大化，是应对激烈竞争的唯一出路。而我国银行实施价值管理的当务之急是使价值管理的观念贯穿于整个银行的各个层次，以股东价值最大化为银行员工的行动指南。平衡计分卡将使命和战略转变为目标和衡量的指标。这些目标和衡量指标分为财务、顾客、内部经营过程、学习和成长，有助于整个银行朝着创造股东价值的方向努力，是价值管理的利器。因此将平衡计分卡引入我国商业银行的管理，无疑将为我国商业银行应对挑战提供一种有利的工具.本文试图通过阐述平衡计分卡在我国商业银行的运用，为商业银行的价值管理探寻出一条新路。 基于上述思想，本文通过四章来阐述我国商业银行基于价值管理的平衡计分卡。 第一章对价值管理理论进行论述。首先对价值管理的涵义进行了论述。价值管理的涵义比较丰富，包括了企业经营的方方面面，本文通过总结国外学者对价值管理的定义，得出本文对价值管理的定义。在本文对价值管理的界定中，阐明了价值管理目标的选择问题。价值管理将股东价值最大化作为目标是具有合理性的，因为股东价值最大化和企业价值最大化以及利益相关者价值最大是存在一致性的。因此本文也将股东价值最大化作为价值管理的目标.价值管理的重要组成部分是评价指标，一套设计完好的价值管理评价指标能保证股东价值最大化目标的实现。使用价值管理评价指标可以反映企业价值创造，本文介绍了几种价值管理评价指标，包括经济增加值、市场价值增加、股东价值增加、股东回报和平衡计分卡. 第二章对基于价值管理的平衡计分卡进行了论述.价值管理的目标是实现股东价值最大化，但如果企业没有与顾客、员工、供应商、政府等利益相关者保持良好的关系，就无法创造价值，无法实现股东价值最大化的目标.因此价值管理不能排斥其他利益相关者对剩余索取权的要求权，需要对各个相关方的利益进行平衡.作为一种价值管理评价的工具，平衡计分卡为价值管理提供了一个全面的框架，它把企业的战略转变成连贯的一系列绩效衡量方法.这些方法从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面考察企业的业绩，对企业业绩进行评价和考核。基于这种思想，第二章阐述了平衡计分卡的内容、特点，并且对企业实施平衡计分卡的流程进行了阐述。 第三章对我国商业银行基于价值管理的平衡计分卡进行了论述。从顾客方面开始，论述了顾客价值与股东价值之间存在着密切的联系，因此银行需要以顾客为中心，以顾客需要为出发点，尽力实现顾客价值.商业银行推行顾客价值管理的重要方法是客户经理制。通过实行客户经理制，客户经理将为银行赢得宝贵的顾客忠诚和稳固的客户基础，并且能够进行多角度、全过程的风险控制，形成较强的系统协调能力和整体竞争力.接着对内部经营过程进行论述。商业银行内部经营过程是实现顾客价值的保障，银行通过经营过程来满足顾客的需要.本文从价值链和价值流两方面对商业银行内部经营过程进行考察，主要考察内部经营过程对顾客价值实现的保障作用.财务是平衡计分卡的非常重要的方面。财务目标为平衡计分卡的所有其它方面提供了目标和衡量的焦点，也就是说平衡计分卡的其余方面的目标和指标都应该与财务方面的一个或更多个目标和指标相联系.财务方面的三个重要主题是增加收入，降低成本和控制风险，这三个重要的主题能为平衡计分卡的四个方面提供必要的联系.最后，学习和成长对银行发展来讲显得非常紧迫，有着非常重要的意义。而银行及其员工不断的学习和成长的一个良好的途径就是建立学习型组织。本文论述了商业银行学习型组织建立的必要性以及建立的步骤。 第四章阐述了我国银行实施平衡计分卡的步骤以及要注意的问题.