论文部分内容阅读
今年上半年，104家经销商因销售问题在一个月内被茅台怒罚；下半年，富士康再次因iPhone新品发布而不得不借调产能。在各自领域强势了多年的茅台和iPhone，掌握着品牌话语权，所以始终是市场上最从容的一方。
但不是每一个市场都有叱咤多年的巨头。
近3年来，服装定制市场逐渐火热，市场规模逼近2 000亿元，而参与者不过200多家。这里面没有旧山头，只有新面孔，量品定制、埃沃裁缝、易改衣等拿到融资的企业铆足了劲发力。
群雄逐鹿，谁都想做这个市场拿话筒的人。
衣邦人算得上其中的佼佼者。今年9月，其B轮融资 5 000万元，且前3个季度月均销售额达4 000万元，跻身行业第一集团。
用户网上下单，着装顾问上门量体，数据传回工厂，专人专版柔性生产，快递配送……同样的消费流程，同样的C2M模式（客对厂），却同时获得资本和市场的青睐，衣邦人是怎样争取话语权？
你有好手艺，我来卖出去
山东青岛，缝纫机在秋日微凉的空气里，哒哒哒地忙碌。
两天前，杭州娄先生在衣邦人上下单预约的“凯莱乔治”西服，正在红领集团的柔性生产车间制作。一件西装从整块面料的裁剪开始，通过自动裁床，衣袖、衣领，甚至衣兜被分散出去，流入缝纫机工区。员工们埋头缝制，头也不抬地取下组件，不到半分钟，一个衣袖就能缝好。
合作3年，衣邦人现在已经成为了红领的最大客户之一。
2014年，阿里组织的一次C2B企业交流会上，红领董事长张代理在台上一边展示红领领先的柔性生产线，一边感慨，由于没有零售基因，加上国内市场教育不完善，红领长期只能接单国外商家。明明红领有好手艺，却卖不出去。
坐在台下的，后来的衣邦人创始人方琴听得心动，红领苦恼的销售正是她的强项。其创办的卡当网，销售额增速连续数年高达300%，是个性礼品定制行业第一品牌。至于服装定制，早在2006年她就曾想涉足。只因这个行业的供应链太复杂，最终被迫放弃。
时隔多年，还有一个机会能拾起当初的选择，方琴不想错过。
红领与衣邦人合作之前，有过3轮的相互考察，敲定合作是在第3次。红领代表团来的时候，正值卡当网发货高峰期，供应链上自动拣选系统正在将大约10 000个各有特色的产品打包发货，不同的产品需要不同的包装，这个流程其实和服装定制是同理的。这个场景吸引了红领代表团，他们至少在这里停留了20分钟。
对定制并不陌生，还有足够强的销售能力。这让衣邦人终于签下了红领这第一个合作工厂，以及第一个代理品类。
接下来，方琴需要证明的，是把衣邦人的名气做起来，把代理的品类卖出去。方琴想到的首个渠道是浙大校友会。这是一个维系历届浙大毕业的组织，里面多是该校毕业多年的职场人士，这正是中高端服装定制的精准潜力用户群。
2014年年末，刚刚起步的衣邦人出现在浙大杭州校友会的微信文章里，这篇文章在第一天的阅读量是1 200，但下单定制服装的用户就有108人。通过校友会的传播，衣邦人的第一批用户全是浙大校友，可谓优质种子用户。第二个月，在没有做任何二次营销的情况下，这批校友以口碑方式为衣邦人带来了超过500个订单。
趁着势头，作为连续创业者的方琴，熟练地开启了互联网流量抓取动作。特斯拉接送、美女量体师、朋友圈广告……衣邦人的话题不断发酵，流量奔腾而来。用了1年多一点，衣邦人将月单量做到1万，季度复购率稳定在37% 。客单价方面，夏季平均1 700元，秋冬能达到3 000元。
对于急需渠道消化库存的厂商来说，衣邦人能把产品卖出去，就代表后者掌握了一定的话语权。衣邦人凭借销售力，让它成为了争夺话语权的先锋。以红领的合作为样本，之后的3年，衣邦人签下了另外11家定制工厂。
最重的轻平台
对工厂的话语权，绝不是只要能把东西卖出去就行的。
2017年春节后，衣邦人杭州总部陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内到货的订单都要延期。
一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，衣邦人平台上的订单还在以每天近200万元销售额的速度拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。
这一次突发事故，让衣邦人几乎丧失了主动权。
为什么产能超过衣邦人单量数十倍的工廠，会出现延期事件？归根结底，衣邦人在工厂眼里的优先级话语权不够。
线下着装顾问，是衣邦人着力话语权的另一重点。
在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。衣邦人虽然以销售力闻名，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？初创平台、定制领域，体量与属性都决定了衣邦人的销量暂时还比不过传统服装品牌。
2017年9月，衣邦人融资5 000万元。据方琴介绍，本次融资将重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定，比销量的判定更明确。衣邦人开始纵向集成参股工厂，在保证生产优先权这件事上，不惜把自己不断加“重”。
衣邦人可能在向着最重的轻平台进发。方琴想明白了一个问题，作为一个初创平台，与其去管控供应链，还不如经营供应链。
海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。
这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。
但不是每一个市场都有叱咤多年的巨头。
近3年来，服装定制市场逐渐火热，市场规模逼近2 000亿元，而参与者不过200多家。这里面没有旧山头，只有新面孔，量品定制、埃沃裁缝、易改衣等拿到融资的企业铆足了劲发力。
群雄逐鹿，谁都想做这个市场拿话筒的人。
衣邦人算得上其中的佼佼者。今年9月，其B轮融资 5 000万元，且前3个季度月均销售额达4 000万元，跻身行业第一集团。
用户网上下单，着装顾问上门量体，数据传回工厂，专人专版柔性生产，快递配送……同样的消费流程，同样的C2M模式（客对厂），却同时获得资本和市场的青睐，衣邦人是怎样争取话语权？
你有好手艺，我来卖出去
山东青岛，缝纫机在秋日微凉的空气里，哒哒哒地忙碌。
两天前，杭州娄先生在衣邦人上下单预约的“凯莱乔治”西服，正在红领集团的柔性生产车间制作。一件西装从整块面料的裁剪开始，通过自动裁床，衣袖、衣领，甚至衣兜被分散出去，流入缝纫机工区。员工们埋头缝制，头也不抬地取下组件，不到半分钟，一个衣袖就能缝好。
合作3年，衣邦人现在已经成为了红领的最大客户之一。
2014年，阿里组织的一次C2B企业交流会上，红领董事长张代理在台上一边展示红领领先的柔性生产线，一边感慨，由于没有零售基因，加上国内市场教育不完善，红领长期只能接单国外商家。明明红领有好手艺，却卖不出去。
坐在台下的，后来的衣邦人创始人方琴听得心动，红领苦恼的销售正是她的强项。其创办的卡当网，销售额增速连续数年高达300%，是个性礼品定制行业第一品牌。至于服装定制，早在2006年她就曾想涉足。只因这个行业的供应链太复杂，最终被迫放弃。
时隔多年，还有一个机会能拾起当初的选择，方琴不想错过。
红领与衣邦人合作之前，有过3轮的相互考察，敲定合作是在第3次。红领代表团来的时候，正值卡当网发货高峰期，供应链上自动拣选系统正在将大约10 000个各有特色的产品打包发货，不同的产品需要不同的包装，这个流程其实和服装定制是同理的。这个场景吸引了红领代表团，他们至少在这里停留了20分钟。
对定制并不陌生，还有足够强的销售能力。这让衣邦人终于签下了红领这第一个合作工厂，以及第一个代理品类。
接下来，方琴需要证明的，是把衣邦人的名气做起来，把代理的品类卖出去。方琴想到的首个渠道是浙大校友会。这是一个维系历届浙大毕业的组织，里面多是该校毕业多年的职场人士，这正是中高端服装定制的精准潜力用户群。
2014年年末，刚刚起步的衣邦人出现在浙大杭州校友会的微信文章里，这篇文章在第一天的阅读量是1 200，但下单定制服装的用户就有108人。通过校友会的传播，衣邦人的第一批用户全是浙大校友，可谓优质种子用户。第二个月，在没有做任何二次营销的情况下，这批校友以口碑方式为衣邦人带来了超过500个订单。
趁着势头，作为连续创业者的方琴，熟练地开启了互联网流量抓取动作。特斯拉接送、美女量体师、朋友圈广告……衣邦人的话题不断发酵，流量奔腾而来。用了1年多一点，衣邦人将月单量做到1万，季度复购率稳定在37% 。客单价方面，夏季平均1 700元，秋冬能达到3 000元。
对于急需渠道消化库存的厂商来说，衣邦人能把产品卖出去，就代表后者掌握了一定的话语权。衣邦人凭借销售力，让它成为了争夺话语权的先锋。以红领的合作为样本，之后的3年，衣邦人签下了另外11家定制工厂。
最重的轻平台
对工厂的话语权，绝不是只要能把东西卖出去就行的。
2017年春节后，衣邦人杭州总部陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内到货的订单都要延期。
一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，衣邦人平台上的订单还在以每天近200万元销售额的速度拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。
这一次突发事故，让衣邦人几乎丧失了主动权。
为什么产能超过衣邦人单量数十倍的工廠，会出现延期事件？归根结底，衣邦人在工厂眼里的优先级话语权不够。
在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。衣邦人虽然以销售力闻名，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？初创平台、定制领域，体量与属性都决定了衣邦人的销量暂时还比不过传统服装品牌。
2017年9月，衣邦人融资5 000万元。据方琴介绍，本次融资将重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定，比销量的判定更明确。衣邦人开始纵向集成参股工厂，在保证生产优先权这件事上，不惜把自己不断加“重”。
衣邦人可能在向着最重的轻平台进发。方琴想明白了一个问题，作为一个初创平台，与其去管控供应链，还不如经营供应链。
海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。
这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。