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【摘 要】“双委托”模式作为一种基于委托代理关系而产生的新型的供应链战略联盟关系，无疑是提升企业竞争力的有效手段。但在其为企业带来巨大收益的同时，也在无形中让企业面临风险。文章从战略联盟的视角对双委托企业中委托方企业的潜在风险进行了分析，并提出了相关的控制方法
【关键词】战略联盟；委托代理；供应链联盟；双委托；风险控制
随着全球经济一体化、竞争多样化的趋势越来越汹涌，企业为了保持自身在市场上的竞争力，更是想方设法创造自己的核心竞争力，以获取最大的市场价值。20世纪80年代以来，战略联盟的发展日益迅猛，逐渐成为大小企业经营战略中的重要选择。而随着社会环境和市场需求的不断变化，逐步延伸出多种多样的以战略联盟的组织属性为基础产生的联盟形式。随着市场分工的不断深化和广化，以流通商为主导的供应链联盟逐渐成为联盟形式的新宠，其中，基于流通商与生产商间委托代理关系而产生的“双委托”模式成为中小企业迅速开拓市场、降低风险的重要选择。
一、战略联盟的内涵
战略联盟一种创新的企业组织关系，战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
当然，对于战略联盟的确切含义，不同的学者持有的观点也不尽相同，本文认为战略联盟是企业作为经济利益的主体，出于自身发展战略的需要而与其他企业达成协议结成一个有一定期限的、相对稳定的一种平等的契约关系，并且通过合理的手段从联盟中获得利益，而且不论相互之间是竞争者还是合作者都不影响获利。战略联盟可以是跨国、跨公司、跨领域的，无论是大企业还是中小企业，只要参与其中能够为带给自己不可忽视的利益，并符合企业的战略发展要求，就能以战略联盟的方式参与到竞争中去。无论给予战略联盟怎样定义，都不能影响其是一种以互补优势、资源有效配置、共获利益为本质的经营模式。而其层级、边界的模糊性，组织关系的松散性，机动灵活的合作关系，高效率低风险的战略合作，合作范围的广泛性以及合作与竞争的共存的基本特征使其毫无疑问的成为了企业构建自身竞争优势的重要选择。
二、基于委托代理关系的战略联盟
（一）委托代理的内涵
委托代理，是指代理人的代理权根据被代理人的委托授权行为，是伴随生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的，委托代理关系普遍存在于经济社会中。而现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯提出的：“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生。”在现代经济活动中，委托代理关系是影响效率和福利的关键性制度安排[1]。而委托代理的出现则是由于20世纪60年代末70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题从而发展起来的。
（二）基于委托代理关系的战略联盟产生
在中小企业起步的过程中，资金和风险是企业面临的最大的问题，从产品的供应到分销，每一个环节都至关重要。近些年来，由于市场竞争的残酷激烈，企业为获取更大的经济利益，采取了各种方式的发展战略，其中委托代理活动出现频繁，不少中小企业将生产等供应链环节以不同方式委托出去。在供应商、制造商、分销商等供应链上企业之间结成战略联盟， 从而将供应链企业在操作层面上的合作提高到在战略层面上合作， 进一步优化资源配置，提高市场反应速度。[2]
其中一些企业通过牢牢把控联盟形成的价值链中的核心资源，借此对联盟价值的创造活动进行整合以及创新，从而占据联盟中的主导地位，并通过联盟的组织降低成本，分担风险，增强自身竞争优势。
（三）“双委托”战略联盟模式的出现
基于委托代理关系产生的战略联盟组织无疑为中小企业的发展带来了福音，市场上委托代理活动的频繁出现和成功获利，也使得更多企业效仿并实现战略创新。“双委托”模式便是基于委托代理关系而产生的一种新型的供应链战略联盟关系。供应链战略联盟关系指供应链上的两个或两个以上具有互补资源和技术的成员企业，为实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的条件下，建立的较为稳定的合作伙伴关系。[ 5]
“双委托”企业是指在一个产品的供应链中的某一企业作为委托人，将供应链中自身无法完成的部分委托给供应链中其他两个不同的企业，委托人企业把握着供应链的主要环节。例如，委托人企业掌握原料的生产技术专利，并通过技术协议的方式委托给企业之一进行原料的生产，并将产品的生产委托给另一家企业，以此达到降低委托人企业经营风险、成本的目的。
（四）“双委托”战略联盟的特点
1. 具有强制性的约束。委托代理双方之间将会通过参股或者约定的方式确定联盟关系，将代理方企业与委托方企业紧密联系起来，与彼此利益利益挂钩，以此保证经济活动的顺利进行。 一方面，参股意味委托方企业的经济效益将与代理方企业的利益紧密相连，借以约束代理方企业的行为，增强其责任感，激励其高效率完成任务，增强合作的积极性，也使得合作可以更加长久；另一方面，约定一般会通过正规的法律渠道，订立具有法律效力的契约，明确规定关系双方的工作和责任，通过法律约束的方式督促各自认真负责的完成工作，保障合作的顺利开展，实现双赢。
2. 在竞争中合作，在合作中竞争。在“双委托”的模式中，委托企业与代理企业之间是合作与竞争并存的关系。在三方形成联盟关系时，也是企业之间形成资源共享、共担风险、共享利益的开端。合作是工作得以继续的基础，委托方企业和代理方企业必须完成自己的工作环节，明确自己的责任和方向，才能达到互惠互利的目的，才实现了形成联盟关系的真正意义。与此同时，参与其中的三个企业都是独立的经济个体，所处行业间息息相关，在合作过程中可能会因为个别企业期望追求利益最大化或发生其他摩擦而使其违背了最初的战略目标，背离了联盟关系，使得合作无法继续。 3. 合作具有稳定性、互补性。“双委托“模式中三个企业之间因为利益而缔结关系，彼此之间基于相互信任、互惠互利、分担风险的一致目标凝聚在一起。所以，在某种程度上来说，特闷的合作是稳定的、长久的。而之所以会形成这样的战略联盟关系，也正是因为彼此之间拥有自身所不具备的资源和能力，借此提高自身竞争优势，所以这种合作是互补的合作。
4.委托方企业占据主导性地位。在”双委托”模式中，委托方企业寻求生产环节的委托代理是为了弥补自身的缺陷，降低风险，以实现自身利益最大化，委托方企业把握了关键的专利技术和重要的营销环节，委托出去的是低产品附加值的生产部分，原料的生产以及产品的生产都是在为其服务，主导地位显而易见。
三、“双委托“企业的风险分析
在过去一段时间内，不少企业管理者把基于委托代理的战略联盟关系当做是企业发展的灵丹妙药，但由于这种联盟关系涉及多方利益，难免存在合作成员出现机会主义行为或受到其他因素的影响而导致合作无法继续，其中存在着诸多的不确定因素，必然致使联盟在为所有合作伙伴创造一个多机会的同时也带来了一定的风险。在以往的经济活动中，类似合作关系的失败并不少见，因此，在看到联盟带来收益的同时，也不能忽视了一并到来的风险。在“双委托”的联盟关系中，代理方企业虽然把握的是低产品附加值的生产环节，但产品却是委托方企业营销的主体，其合作过程中必然会出现很多问题，在技术专利使用以及利益分配等问题上难免出现分歧，因此，冷静的思考，采取相应的措施对可能发生的风险进行预防是必不可少的。概括起来，“双委托”模式存在的风险主要分为内部风险和外部风险，在这两种主要风险中，内部风险是主要部分。
（一）外部风险
外部风险主要是由于企业在行业中所处的地位以及所处行业结构的不稳定性造成的。另外，国家的宏观经济政策、全球化带来的竞争日益加剧等都是不可忽视的外部风险。联盟外部风险可以细分为政治风险、经济风险、法律风险、自然条件风险、社会风险等。如经济风险主要构成因素为：国家经济政策的变化，国家产业结构的调整，通货膨胀情况，联盟产品的市场变化，原材料进出口风险、外汇汇率的变化等。[6]
（二）内部风险
1.信任风险。联盟关系是在合作企业互相信任的前提下形成的，只有彼此信任，坦诚合作才能够达到一致的战略目标。在双委托模式下，委托方企业对于代理方企业的选择可能基于自身特点、偏好、企业行业地位、成本等因素，但经过长期合作后发现双方的合作动机存在分歧、对方出现机会主义行为或其他因素的干扰而导致双方无法继续合作。
2.商业机密的风险。企业的核心技术存在泄漏的风险，联盟内企业间的合作是建立在知识和技术共享的基础上，在企业之间的合作交流中，企业有可能将自己的核心科技提供给合作伙伴，大大增加了企业商业机密的外泄风险，这将使得企业丧失自身的核心竞争力，在联盟关系破裂时企业自身受到的打击更大。在“双委托”模式中，委托方企业将会把其拥有的创新技术专利通过转让的方式予以主原料生产方企业使用，其间必然存在创新技术泄露的风险，加大了合作的难度。对于产品设计生产企业来说，其提供给委托方企业的产品可能含有其专业配方，同样有泄漏的风险。
3.激励风险。 当在一段战略联盟关系中，一旦出现利益分配不均衡的情况，或合作成员承担的风险大于其获得的收益时，便会减弱联盟成员对其工作环节的积极性和负责程度，也会造成合作关系的不融洽，更会引起联盟成员的不满，当不满积攒到一定程度时，合作关系便无法再继续维持，联盟关系也将解体。例如，在供应商管理库存模式下，对于存货所有权，过去需求方收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为“寄售”关系，供应商拥有库存直到货物被售出。由于供应商管理责任增大，成本增加，如果双方不能确定公正合理的收益分配办法，必然会导致供需双方战略联盟关系的破裂。[7]
4.经营战略不当的风险。由于准备工作的不足造成合作企业之间方案制定的不完善，这类风险是由于企业在制定方案时由于考虑的不全面或者是计划制定的不完善使得联盟合作间出现问题时没有对应的应对措施而带来的风险。另外，在合作期间，也可能会出现组织管理不善的情况，由于联盟是一个合作组织，各成员之间并没有从属关系，并且根据联盟的特征，各企业具有高度的独立性，但是在“双委托”模式下，委托方企业在一定程度上起着主导地位，这就造成了管理的不便，尤其是在利益发生冲突时，如何进行科学有效的管理就成了一个最大的问题。
5.文化差异风险。企业间的合作难免存在文化差异风险， 因为每个企业都会有着自己的企业文化以及企业价值观，不同的企业员工也在长期的工作环境中形成了一种自己习惯的思维方式，不同的企业文化长期在一起，必然会给企业之间的合作带来一定的摩擦，如果这些小摩擦不能及时得到恰当的处理，可能会导致合作的失败。
四、“双委托“企业的风险控制
1.在联盟的组建阶段，要挑选合适的合作伙伴。在选择的过程中应当充分的考虑合作企业是否能够弥补自身企业的缺陷，调查合作企业在行业内的口碑，资信，评判是否能为自身带来最大的利益。应当充分了解对方企业背景，加强与领导层沟通，断定是否具有长期友好合作的可能性。还应当明确双方是否能够达成一致的战略目标，从而达到双赢的目的。
2.加强沟通、加深合作、加强信任。在合作准备阶段，应当以契约的形式明确各自的利益，使合作关系收到法律的承认和保护，这同样是对自身利益的有力保护，与此同时，也可以表明彼此对这段合作关系的认可和认真，可以有效地激励大家为多赢的目标尽自己最大的力量。在合作过程中，合作者之间应当加强交流沟通，逐步加深对彼此的信任，减少机会主义行为的出现，维护合作关系的长久性和高效性。
3.建立正规的契约机制。在合作过程中会涉及到专利技术的使用，各项信息的公开以及各类资源的共享，在这当中，对于涉及商业机密或独家资源等敏感问题时，应当由合作双方订立正规详尽的契约，寻求法律的庇护，各合作成员应当严格按照契约规定执行，以便出现摩擦时可以使相关的企业受到公正的对待。这也要求企业要及时了解各项相关的法律知识，以便不时之需。 4.应当制定合理的激励机制。在联盟成立时，应当根据各成员之间的差异制定合理的利益分配机制，保证承担高风险、高投入、高于自身运营的最优化分配原则。同时应当保证各成员预期收益的实现，并带来额外收益。这一举措对维护联盟的稳定性，调动各成员的积极性有着重要意义。
5.制定科学合理的组织关系，建立良好高效的管理方案，明确合作各方的责任、利益、风险，做到科学控制，保证当冲突问题出现时能够及时瓦解矛盾，在事态上升之前解决。在制定经营战略时，合作各方应当加强沟通，科学合理的制定一定时期内的经营战略，由于市场各种不确定因素的存在，应当做到经营战略的制定能够及时跟随市场情况的变化，保证战略的有效性、科学性，以保证最大利益的取得。
6.增进文化交流、融合。在合作时做到“求同存异”，承认企业文化差异的存在，并尊重这种差异，在此基础上加强企业间的交流，不仅是领导层的交流，同样也应当促进普通员工的交流，让不同的企业文化合理融合，为战略合作创造出更加积极有利的氛围，这同样也是维护长久合作关系的最佳办法。这不仅能够促进企业间关系的进步，同样也可以加深对彼此的了解，以保证目标的一致性和经营战略的合理性。只有这样才能有效避免合作伙伴因文化冲突而引起矛盾导致联盟关系的崩溃。
7.建立合理的风险退出机制，未雨绸缪，有备无患，变幻莫测的商业使得挑战与机遇并存；并且，企业之间的合作也存在着各种各样可能发生的问题，当问题已经无法通过正常手段解决的时候，退出就是唯一的选择。所以，有必要建立一套完善的风险退出机制，有利于企业在困境发生时减少退出资本的白白消耗。
参考文献：
[1] 于立宏，管锡展. 多委托人激励理论： 一个综述[J].产业经济研究， 2005，（3） ： 54-63.
[2]吴殿达，蔡启明，唐志宏，端传海，. 供应链战略联盟研究[J].物流科技，2006，（10）：106-109.
[3]解琨，刘凯，周双贵.供应链战略联盟的风险问题研究[J].中国安全科学学报，2003，13（11）：38-41.
[4]马黎，王军强.民营企业战略联盟的风险控制问题研究[J].山东纺织经济.2008，（6）：39-41.
[5]刘永胜，刘英.供应链战略联盟关系风险及其控制[J].中国流通经济2011 （10）：39-44.
作者简介：
杨墨琦（1994.8-），女，重庆人，嘉兴学院商学院国际经济与贸易112班在读本科生。
蔡霞（1993-），女，四川人，嘉兴学院商学院国际经济与贸易121班学生。
王晓辉（1970-），女，陕西三原人，硕士，教授，嘉兴学院科研处副处长，主要从事国际经济与贸易专业的教学、科研与科技管理工作。系本文指导老师。
基金项目：
2014年度国家级创新创业训练计划项目；嘉兴市科技计划项目（2014AZ53004）.
【关键词】战略联盟；委托代理；供应链联盟；双委托；风险控制
随着全球经济一体化、竞争多样化的趋势越来越汹涌，企业为了保持自身在市场上的竞争力，更是想方设法创造自己的核心竞争力，以获取最大的市场价值。20世纪80年代以来，战略联盟的发展日益迅猛，逐渐成为大小企业经营战略中的重要选择。而随着社会环境和市场需求的不断变化，逐步延伸出多种多样的以战略联盟的组织属性为基础产生的联盟形式。随着市场分工的不断深化和广化，以流通商为主导的供应链联盟逐渐成为联盟形式的新宠，其中，基于流通商与生产商间委托代理关系而产生的“双委托”模式成为中小企业迅速开拓市场、降低风险的重要选择。
一、战略联盟的内涵
战略联盟一种创新的企业组织关系，战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
当然，对于战略联盟的确切含义，不同的学者持有的观点也不尽相同，本文认为战略联盟是企业作为经济利益的主体，出于自身发展战略的需要而与其他企业达成协议结成一个有一定期限的、相对稳定的一种平等的契约关系，并且通过合理的手段从联盟中获得利益，而且不论相互之间是竞争者还是合作者都不影响获利。战略联盟可以是跨国、跨公司、跨领域的，无论是大企业还是中小企业，只要参与其中能够为带给自己不可忽视的利益，并符合企业的战略发展要求，就能以战略联盟的方式参与到竞争中去。无论给予战略联盟怎样定义，都不能影响其是一种以互补优势、资源有效配置、共获利益为本质的经营模式。而其层级、边界的模糊性，组织关系的松散性，机动灵活的合作关系，高效率低风险的战略合作，合作范围的广泛性以及合作与竞争的共存的基本特征使其毫无疑问的成为了企业构建自身竞争优势的重要选择。
二、基于委托代理关系的战略联盟
（一）委托代理的内涵
委托代理，是指代理人的代理权根据被代理人的委托授权行为，是伴随生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的，委托代理关系普遍存在于经济社会中。而现代意义的委托代理的概念最早是由罗斯提出的：“如果当事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产生。”在现代经济活动中，委托代理关系是影响效率和福利的关键性制度安排[1]。而委托代理的出现则是由于20世纪60年代末70年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题从而发展起来的。
（二）基于委托代理关系的战略联盟产生
在中小企业起步的过程中，资金和风险是企业面临的最大的问题，从产品的供应到分销，每一个环节都至关重要。近些年来，由于市场竞争的残酷激烈，企业为获取更大的经济利益，采取了各种方式的发展战略，其中委托代理活动出现频繁，不少中小企业将生产等供应链环节以不同方式委托出去。在供应商、制造商、分销商等供应链上企业之间结成战略联盟， 从而将供应链企业在操作层面上的合作提高到在战略层面上合作， 进一步优化资源配置，提高市场反应速度。[2]
其中一些企业通过牢牢把控联盟形成的价值链中的核心资源，借此对联盟价值的创造活动进行整合以及创新，从而占据联盟中的主导地位，并通过联盟的组织降低成本，分担风险，增强自身竞争优势。
（三）“双委托”战略联盟模式的出现
基于委托代理关系产生的战略联盟组织无疑为中小企业的发展带来了福音，市场上委托代理活动的频繁出现和成功获利，也使得更多企业效仿并实现战略创新。“双委托”模式便是基于委托代理关系而产生的一种新型的供应链战略联盟关系。供应链战略联盟关系指供应链上的两个或两个以上具有互补资源和技术的成员企业，为实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的条件下，建立的较为稳定的合作伙伴关系。[ 5]
“双委托”企业是指在一个产品的供应链中的某一企业作为委托人，将供应链中自身无法完成的部分委托给供应链中其他两个不同的企业，委托人企业把握着供应链的主要环节。例如，委托人企业掌握原料的生产技术专利，并通过技术协议的方式委托给企业之一进行原料的生产，并将产品的生产委托给另一家企业，以此达到降低委托人企业经营风险、成本的目的。
（四）“双委托”战略联盟的特点
1. 具有强制性的约束。委托代理双方之间将会通过参股或者约定的方式确定联盟关系，将代理方企业与委托方企业紧密联系起来，与彼此利益利益挂钩，以此保证经济活动的顺利进行。 一方面，参股意味委托方企业的经济效益将与代理方企业的利益紧密相连，借以约束代理方企业的行为，增强其责任感，激励其高效率完成任务，增强合作的积极性，也使得合作可以更加长久；另一方面，约定一般会通过正规的法律渠道，订立具有法律效力的契约，明确规定关系双方的工作和责任，通过法律约束的方式督促各自认真负责的完成工作，保障合作的顺利开展，实现双赢。
2. 在竞争中合作，在合作中竞争。在“双委托”的模式中，委托企业与代理企业之间是合作与竞争并存的关系。在三方形成联盟关系时，也是企业之间形成资源共享、共担风险、共享利益的开端。合作是工作得以继续的基础，委托方企业和代理方企业必须完成自己的工作环节，明确自己的责任和方向，才能达到互惠互利的目的，才实现了形成联盟关系的真正意义。与此同时，参与其中的三个企业都是独立的经济个体，所处行业间息息相关，在合作过程中可能会因为个别企业期望追求利益最大化或发生其他摩擦而使其违背了最初的战略目标，背离了联盟关系，使得合作无法继续。 3. 合作具有稳定性、互补性。“双委托“模式中三个企业之间因为利益而缔结关系，彼此之间基于相互信任、互惠互利、分担风险的一致目标凝聚在一起。所以，在某种程度上来说，特闷的合作是稳定的、长久的。而之所以会形成这样的战略联盟关系，也正是因为彼此之间拥有自身所不具备的资源和能力，借此提高自身竞争优势，所以这种合作是互补的合作。
4.委托方企业占据主导性地位。在”双委托”模式中，委托方企业寻求生产环节的委托代理是为了弥补自身的缺陷，降低风险，以实现自身利益最大化，委托方企业把握了关键的专利技术和重要的营销环节，委托出去的是低产品附加值的生产部分，原料的生产以及产品的生产都是在为其服务，主导地位显而易见。
三、“双委托“企业的风险分析
在过去一段时间内，不少企业管理者把基于委托代理的战略联盟关系当做是企业发展的灵丹妙药，但由于这种联盟关系涉及多方利益，难免存在合作成员出现机会主义行为或受到其他因素的影响而导致合作无法继续，其中存在着诸多的不确定因素，必然致使联盟在为所有合作伙伴创造一个多机会的同时也带来了一定的风险。在以往的经济活动中，类似合作关系的失败并不少见，因此，在看到联盟带来收益的同时，也不能忽视了一并到来的风险。在“双委托”的联盟关系中，代理方企业虽然把握的是低产品附加值的生产环节，但产品却是委托方企业营销的主体，其合作过程中必然会出现很多问题，在技术专利使用以及利益分配等问题上难免出现分歧，因此，冷静的思考，采取相应的措施对可能发生的风险进行预防是必不可少的。概括起来，“双委托”模式存在的风险主要分为内部风险和外部风险，在这两种主要风险中，内部风险是主要部分。
（一）外部风险
外部风险主要是由于企业在行业中所处的地位以及所处行业结构的不稳定性造成的。另外，国家的宏观经济政策、全球化带来的竞争日益加剧等都是不可忽视的外部风险。联盟外部风险可以细分为政治风险、经济风险、法律风险、自然条件风险、社会风险等。如经济风险主要构成因素为：国家经济政策的变化，国家产业结构的调整，通货膨胀情况，联盟产品的市场变化，原材料进出口风险、外汇汇率的变化等。[6]
（二）内部风险
1.信任风险。联盟关系是在合作企业互相信任的前提下形成的，只有彼此信任，坦诚合作才能够达到一致的战略目标。在双委托模式下，委托方企业对于代理方企业的选择可能基于自身特点、偏好、企业行业地位、成本等因素，但经过长期合作后发现双方的合作动机存在分歧、对方出现机会主义行为或其他因素的干扰而导致双方无法继续合作。
2.商业机密的风险。企业的核心技术存在泄漏的风险，联盟内企业间的合作是建立在知识和技术共享的基础上，在企业之间的合作交流中，企业有可能将自己的核心科技提供给合作伙伴，大大增加了企业商业机密的外泄风险，这将使得企业丧失自身的核心竞争力，在联盟关系破裂时企业自身受到的打击更大。在“双委托”模式中，委托方企业将会把其拥有的创新技术专利通过转让的方式予以主原料生产方企业使用，其间必然存在创新技术泄露的风险，加大了合作的难度。对于产品设计生产企业来说，其提供给委托方企业的产品可能含有其专业配方，同样有泄漏的风险。
3.激励风险。 当在一段战略联盟关系中，一旦出现利益分配不均衡的情况，或合作成员承担的风险大于其获得的收益时，便会减弱联盟成员对其工作环节的积极性和负责程度，也会造成合作关系的不融洽，更会引起联盟成员的不满，当不满积攒到一定程度时，合作关系便无法再继续维持，联盟关系也将解体。例如，在供应商管理库存模式下，对于存货所有权，过去需求方收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为“寄售”关系，供应商拥有库存直到货物被售出。由于供应商管理责任增大，成本增加，如果双方不能确定公正合理的收益分配办法，必然会导致供需双方战略联盟关系的破裂。[7]
4.经营战略不当的风险。由于准备工作的不足造成合作企业之间方案制定的不完善，这类风险是由于企业在制定方案时由于考虑的不全面或者是计划制定的不完善使得联盟合作间出现问题时没有对应的应对措施而带来的风险。另外，在合作期间，也可能会出现组织管理不善的情况，由于联盟是一个合作组织，各成员之间并没有从属关系，并且根据联盟的特征，各企业具有高度的独立性，但是在“双委托”模式下，委托方企业在一定程度上起着主导地位，这就造成了管理的不便，尤其是在利益发生冲突时，如何进行科学有效的管理就成了一个最大的问题。
5.文化差异风险。企业间的合作难免存在文化差异风险， 因为每个企业都会有着自己的企业文化以及企业价值观，不同的企业员工也在长期的工作环境中形成了一种自己习惯的思维方式，不同的企业文化长期在一起，必然会给企业之间的合作带来一定的摩擦，如果这些小摩擦不能及时得到恰当的处理，可能会导致合作的失败。
四、“双委托“企业的风险控制
1.在联盟的组建阶段，要挑选合适的合作伙伴。在选择的过程中应当充分的考虑合作企业是否能够弥补自身企业的缺陷，调查合作企业在行业内的口碑，资信，评判是否能为自身带来最大的利益。应当充分了解对方企业背景，加强与领导层沟通，断定是否具有长期友好合作的可能性。还应当明确双方是否能够达成一致的战略目标，从而达到双赢的目的。
2.加强沟通、加深合作、加强信任。在合作准备阶段，应当以契约的形式明确各自的利益，使合作关系收到法律的承认和保护，这同样是对自身利益的有力保护，与此同时，也可以表明彼此对这段合作关系的认可和认真，可以有效地激励大家为多赢的目标尽自己最大的力量。在合作过程中，合作者之间应当加强交流沟通，逐步加深对彼此的信任，减少机会主义行为的出现，维护合作关系的长久性和高效性。
3.建立正规的契约机制。在合作过程中会涉及到专利技术的使用，各项信息的公开以及各类资源的共享，在这当中，对于涉及商业机密或独家资源等敏感问题时，应当由合作双方订立正规详尽的契约，寻求法律的庇护，各合作成员应当严格按照契约规定执行，以便出现摩擦时可以使相关的企业受到公正的对待。这也要求企业要及时了解各项相关的法律知识，以便不时之需。 4.应当制定合理的激励机制。在联盟成立时，应当根据各成员之间的差异制定合理的利益分配机制，保证承担高风险、高投入、高于自身运营的最优化分配原则。同时应当保证各成员预期收益的实现，并带来额外收益。这一举措对维护联盟的稳定性，调动各成员的积极性有着重要意义。
5.制定科学合理的组织关系，建立良好高效的管理方案，明确合作各方的责任、利益、风险，做到科学控制，保证当冲突问题出现时能够及时瓦解矛盾，在事态上升之前解决。在制定经营战略时，合作各方应当加强沟通，科学合理的制定一定时期内的经营战略，由于市场各种不确定因素的存在，应当做到经营战略的制定能够及时跟随市场情况的变化，保证战略的有效性、科学性，以保证最大利益的取得。
6.增进文化交流、融合。在合作时做到“求同存异”，承认企业文化差异的存在，并尊重这种差异，在此基础上加强企业间的交流，不仅是领导层的交流，同样也应当促进普通员工的交流，让不同的企业文化合理融合，为战略合作创造出更加积极有利的氛围，这同样也是维护长久合作关系的最佳办法。这不仅能够促进企业间关系的进步，同样也可以加深对彼此的了解，以保证目标的一致性和经营战略的合理性。只有这样才能有效避免合作伙伴因文化冲突而引起矛盾导致联盟关系的崩溃。
7.建立合理的风险退出机制，未雨绸缪，有备无患，变幻莫测的商业使得挑战与机遇并存；并且，企业之间的合作也存在着各种各样可能发生的问题，当问题已经无法通过正常手段解决的时候，退出就是唯一的选择。所以，有必要建立一套完善的风险退出机制，有利于企业在困境发生时减少退出资本的白白消耗。
参考文献：
[1] 于立宏，管锡展. 多委托人激励理论： 一个综述[J].产业经济研究， 2005，（3） ： 54-63.
[2]吴殿达，蔡启明，唐志宏，端传海，. 供应链战略联盟研究[J].物流科技，2006，（10）：106-109.
[3]解琨，刘凯，周双贵.供应链战略联盟的风险问题研究[J].中国安全科学学报，2003，13（11）：38-41.
[4]马黎，王军强.民营企业战略联盟的风险控制问题研究[J].山东纺织经济.2008，（6）：39-41.
[5]刘永胜，刘英.供应链战略联盟关系风险及其控制[J].中国流通经济2011 （10）：39-44.
作者简介：
杨墨琦（1994.8-），女，重庆人，嘉兴学院商学院国际经济与贸易112班在读本科生。
蔡霞（1993-），女，四川人，嘉兴学院商学院国际经济与贸易121班学生。
王晓辉（1970-），女，陕西三原人，硕士，教授，嘉兴学院科研处副处长，主要从事国际经济与贸易专业的教学、科研与科技管理工作。系本文指导老师。
基金项目：
2014年度国家级创新创业训练计划项目；嘉兴市科技计划项目（2014AZ53004）.