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现在，我会重新站在消费者的角度和运用因果关系去考虑问题，不会再以资本市场作衡量，而是会坚持长期思考。
分众从2003年成立至今，已走过8年的时间。在这个过程中，我们既收获过高速增长带来的喜悦，也品尝过迅速亏损带来的苦楚。
我是做传统产业出身的，每天都在想着吸引客户的创意是什么，却从来没有给自己的商业模式做一个创新。后来我研究了一下广告的上下游关系，发现广告代理是其上下游当中最不好做的，而当时的中国媒体都比较強势，所以我的想法就是转向媒体。经过琢磨，我决定去做一个新媒体，把它从无到有做出来。我之所以能找到这样一个商机，是因为我充分了解了广告主的要求。中国的媒体太大众化了，大量的钱浪费在错误的人身上，因此我提出了“未来媒体发展的方向是面向分众一对一”这样的观点，这也是公司后来起名叫做“分众”的原因。
这种变革是非常明显的。当时中国媒体的干扰度很大，以前在电视上做广告的效果特别好，是因为只有几个频道，后来频道太多了，大家对广告的记忆也越来越混淆。同时，报纸的版面也跟着泛滥起来，从以前的8个版变成16个版，到现在起步就是64个版，报纸的版面越来越多，所以刊登的广告也越来越多，而今天大家的阅读时间却越来越少，所以每个广告被记住的机会就变得越来越小。我想到要把广告播放在消费者可能出现的任何时间和空间当中，并且还要抓住那些无聊的碎片时间。
最终，有一次在太平洋百货等电梯时，我来了灵感。当时电梯门上正播放着舒淇的广告，很性感。由于等电梯的人很多，我两次都没能上去，所以在这段时间里，我就一直看着那个广告，并留下了极其深刻的印象。我觉得这种方式很好，所以马上决定做电梯门广告。当时我们在国际贸易中心，回来之后我就和国贸的老板聊，想把国贸的电梯门包起来做广告。我跟他说可以在电梯口挂一块屏，宣传最新的电影、演出、展览会、汽车和手机等等，他说这个可以考虑，因为它是属于资讯模式的东西，可以接受。所以我就组织了一个团队，跟各个写字楼谈判，看能不能谈下100栋楼，如果能谈成，这个模式就是可行的。
我们历尽千辛万苦，谈了半年，终于谈成差不多100栋楼了，就决定上马。这时候，我又开始觉得这个覆盖率还是小，在规模上没有优势。我想到要解决这个问题，有两种方法，一种是花时间慢慢做，第一年赚1000万，再滚雪球到北京去做，然后再做广州……还有一种就是善于忽悠，即要么能忽悠投资者，要么能忽悠客户。我觉得这两点我们同时具备。首先，我在行业内做了十年，很多客户常年跟我们打交道，关系很熟，也比较认可我们，所以我们第一天上去就有广告，七个客户也都是大牌的客户。但是在5月份的时候，我们碰到了一个很大的问题——SARS来了，所以生意也越来越难做了，甚至不知道下个月大楼还能不能开门。在这样艰难的环境下，我们又感觉到资金是个问题，便想找个融资，却谈了几家都没有谈成。后来我想到了我们对面的公司，于是敲门过去，结果一个下午就谈成了，最后他们给了我们50万美元的投资和2000万元人民币的贷款。融到资金后，6月份SARS也慢慢过去了，这时候我们的广告也开始多起来了。
有过第一次融资，再来第二次就简单了，因为投资者互相之间都很熟。我们谈了6个投资者，最后有5个投了我们。我们当时还说服了鼎晖，给了我们1250万元。我们拿着这笔钱迅速到各处圈地、抢楼。那时候铺地的竞争越来越激烈，虞锋的聚众传媒也拿到了上海市政府的第一笔钱，虽然他行动比较犹豫，但是跟投资者谈得比我好，拿到的钱更多。后来我找到了高盛，我跟他们说今年会赚860万美元，他们认为这是在开玩笑，不会有那么快。但是我很有把握，于是双方签了对赌协议，结果我们到9月份就完成了这个计划。
这时候我苦苦思索接下来要怎么做，最后想到了去纳斯达克上市。我们把高盛找过来，要高盛来给我们投钱，最后他们给我们投了3000万美元。那个时候中国公司在海外上市的比较少，我们对自己也没有把握，觉得有人给3000万美元就很有安全感。结果直到最后上市，他们投的3000万美元我们也没有用过，而且还出让了20%的股份，让他们因此赚了15倍。这就是我们一次错误的融资，是完全没有必要的。
在我们宣布上市的那一天，聚众又被投了2000多万美元。其实一旦竞争对手被投资的时候，投资商是不会认输的，只会一次一次地给钱，现在已经搞了3000万美元下来，除非万不得已，否则不会让你死。我觉得我们钱多，手上有1.72亿美元，账面上还有2亿美元，但我们每个季度要公布报表，这就造成了当时我们有钱却不敢跟他们对打的局面。
后来有人撮合我们两家碰面，虽然我和虞锋都在上海，但是却非约在香港见。我们乘的不是同一班飞机，但是在下飞机的时候，我看到了他，于是我就走远了一点，最终绕了很远，在凯雷的办公室和虞锋谈判。
其实我们双方厮杀，主要是便宜了楼宇，于是我们就说不要再恶性竞争了，客户那边大家不要杀价。最终我们也取得了一个共识，就是即使不能做成一家公司，也要良性竞争。
然而，后来我们却打得越来越严重，虞锋的公司就不赚钱了，但是他们也准备到美国去路演、上市。我听说后提出再聊一次，这回约在晚上10点钟见面，结果我们一直聊到凌晨3点。这5个小时，聊得比较好，所以我们最后达成了收购的意向。收购虞锋的公司之后，我就有定价权了，因为做这个行业的只有我们一家。
2006年那一年，分众的利润从2000多万美元涨到9000多万美元，其中有7000万美元是我们收购了虞锋的公司后利润扩大化的结果，所以说垄断的优势还是比较明显的。之后，我们在市场上的影响力很大，业务也飙升起来，每年都有100%的增长。
2005年，百度跟我们一块儿上市，它上市的时候利润不到分众的一半，但是市值却是我们的2倍。我很不理解，有人就跟我说，百度的模式会无限增长，而我们就没有太多增长空间，因为老外觉得中国的楼宇是有限的，不是马上就可以发展到一定程度的。听到这些，我们当时就想着怎么把自己打扮得更“性感”一点，让老外能认可我们。我于是说要把公司的概念重新做一次调整，变为中国的数字化媒体，因为这个概念老外很爱听。后来我们就到处宣传自己是数字化媒体，吸引了很多公司来找我们，最后我们收购了近10家手机公司，在手机这块一年就赚了1.5亿元人民币。之后，我们又转身扑到互联网上。
当时分众非常疯狂，每件事情都要做到垄断，并要在市场上拥有绝对的话语权。但是后来由于太喜欢做垄断，我们也得到了巨大的教训。2007年，分众遇到了一个凶悍的竞争对手——玺诚传媒。由于竞争太激烈，我们在当年三季度出现了亏损，但我觉得还是要像当初收购聚众一样来收购它，于是出价3亿元，并且还贷款给它。结果玺诚传媒2008年做得极差，而且就发生在金融风暴的时候。
另外一次是在2008年“3•15”的时候，当时分众无线损失了15亿美元，大概少了2000万美元的利润，不过这对我们来说还不致命。没想到紧接着第二季度又出事了——汶川大地震。在举国默哀的时间里，我们选择了关机，后来遇到客户撤广告，导致了那个季度的财务预测是6000万元，实际上只做到5000万元。
对于分众发展过程中经历的挫折，我想主要是由两个偏差造成的。我们当年是做业务出身，本来是因为满足了消费者的需求才获得成功的，结果后来却过于追求股价和资产的不断上涨，致使我们的目标发生了根本性的改变，也造成了价值观上的偏差。第二个比较大的偏差是我们对自己过度包装了，这也是为了满足资本的需求而去改造自己的。直到后来我才逐渐意识到，公司做到一定规模的时候，一定要有风险控制意识，包括商业模式中的道德风险。如果你的商业模式建立在别人比较讨厌的基础上，也是很难成功的。
从佛教的角度来说，种下去什么因，就会有什么果。我们做很多收购项目的目的是为了撑出一个场面，因为经过这样的包装，投资者就不会质疑我们没有增长空间和前途了。我们种下了一个忽悠投资者的因，最后也必然结出一个忽悠自己的果。最惨痛的是2009年，分众的市值从86亿美元跌到6亿美元。现在，我会重新站在消费者的角度和运用因果关系去考虑问题，不会再以资本市场作衡量，而是会坚持长期思考。
分众从2003年成立至今，已走过8年的时间。在这个过程中，我们既收获过高速增长带来的喜悦，也品尝过迅速亏损带来的苦楚。
我是做传统产业出身的，每天都在想着吸引客户的创意是什么，却从来没有给自己的商业模式做一个创新。后来我研究了一下广告的上下游关系，发现广告代理是其上下游当中最不好做的，而当时的中国媒体都比较強势，所以我的想法就是转向媒体。经过琢磨，我决定去做一个新媒体，把它从无到有做出来。我之所以能找到这样一个商机，是因为我充分了解了广告主的要求。中国的媒体太大众化了，大量的钱浪费在错误的人身上，因此我提出了“未来媒体发展的方向是面向分众一对一”这样的观点，这也是公司后来起名叫做“分众”的原因。
这种变革是非常明显的。当时中国媒体的干扰度很大，以前在电视上做广告的效果特别好，是因为只有几个频道，后来频道太多了，大家对广告的记忆也越来越混淆。同时，报纸的版面也跟着泛滥起来，从以前的8个版变成16个版，到现在起步就是64个版，报纸的版面越来越多，所以刊登的广告也越来越多，而今天大家的阅读时间却越来越少，所以每个广告被记住的机会就变得越来越小。我想到要把广告播放在消费者可能出现的任何时间和空间当中，并且还要抓住那些无聊的碎片时间。
最终，有一次在太平洋百货等电梯时，我来了灵感。当时电梯门上正播放着舒淇的广告，很性感。由于等电梯的人很多，我两次都没能上去，所以在这段时间里，我就一直看着那个广告，并留下了极其深刻的印象。我觉得这种方式很好，所以马上决定做电梯门广告。当时我们在国际贸易中心，回来之后我就和国贸的老板聊，想把国贸的电梯门包起来做广告。我跟他说可以在电梯口挂一块屏，宣传最新的电影、演出、展览会、汽车和手机等等，他说这个可以考虑，因为它是属于资讯模式的东西，可以接受。所以我就组织了一个团队，跟各个写字楼谈判，看能不能谈下100栋楼，如果能谈成，这个模式就是可行的。
我们历尽千辛万苦，谈了半年，终于谈成差不多100栋楼了，就决定上马。这时候，我又开始觉得这个覆盖率还是小，在规模上没有优势。我想到要解决这个问题，有两种方法，一种是花时间慢慢做，第一年赚1000万，再滚雪球到北京去做，然后再做广州……还有一种就是善于忽悠，即要么能忽悠投资者，要么能忽悠客户。我觉得这两点我们同时具备。首先，我在行业内做了十年，很多客户常年跟我们打交道，关系很熟，也比较认可我们，所以我们第一天上去就有广告，七个客户也都是大牌的客户。但是在5月份的时候，我们碰到了一个很大的问题——SARS来了，所以生意也越来越难做了，甚至不知道下个月大楼还能不能开门。在这样艰难的环境下，我们又感觉到资金是个问题，便想找个融资，却谈了几家都没有谈成。后来我想到了我们对面的公司，于是敲门过去，结果一个下午就谈成了，最后他们给了我们50万美元的投资和2000万元人民币的贷款。融到资金后，6月份SARS也慢慢过去了，这时候我们的广告也开始多起来了。
有过第一次融资，再来第二次就简单了，因为投资者互相之间都很熟。我们谈了6个投资者，最后有5个投了我们。我们当时还说服了鼎晖，给了我们1250万元。我们拿着这笔钱迅速到各处圈地、抢楼。那时候铺地的竞争越来越激烈，虞锋的聚众传媒也拿到了上海市政府的第一笔钱，虽然他行动比较犹豫，但是跟投资者谈得比我好，拿到的钱更多。后来我找到了高盛，我跟他们说今年会赚860万美元，他们认为这是在开玩笑，不会有那么快。但是我很有把握，于是双方签了对赌协议，结果我们到9月份就完成了这个计划。
这时候我苦苦思索接下来要怎么做，最后想到了去纳斯达克上市。我们把高盛找过来，要高盛来给我们投钱，最后他们给我们投了3000万美元。那个时候中国公司在海外上市的比较少，我们对自己也没有把握，觉得有人给3000万美元就很有安全感。结果直到最后上市，他们投的3000万美元我们也没有用过，而且还出让了20%的股份，让他们因此赚了15倍。这就是我们一次错误的融资，是完全没有必要的。
在我们宣布上市的那一天，聚众又被投了2000多万美元。其实一旦竞争对手被投资的时候，投资商是不会认输的，只会一次一次地给钱，现在已经搞了3000万美元下来，除非万不得已，否则不会让你死。我觉得我们钱多，手上有1.72亿美元，账面上还有2亿美元，但我们每个季度要公布报表，这就造成了当时我们有钱却不敢跟他们对打的局面。
后来有人撮合我们两家碰面，虽然我和虞锋都在上海，但是却非约在香港见。我们乘的不是同一班飞机，但是在下飞机的时候，我看到了他，于是我就走远了一点，最终绕了很远，在凯雷的办公室和虞锋谈判。
其实我们双方厮杀，主要是便宜了楼宇，于是我们就说不要再恶性竞争了，客户那边大家不要杀价。最终我们也取得了一个共识，就是即使不能做成一家公司，也要良性竞争。
然而，后来我们却打得越来越严重，虞锋的公司就不赚钱了，但是他们也准备到美国去路演、上市。我听说后提出再聊一次，这回约在晚上10点钟见面，结果我们一直聊到凌晨3点。这5个小时，聊得比较好，所以我们最后达成了收购的意向。收购虞锋的公司之后，我就有定价权了，因为做这个行业的只有我们一家。
2006年那一年，分众的利润从2000多万美元涨到9000多万美元，其中有7000万美元是我们收购了虞锋的公司后利润扩大化的结果，所以说垄断的优势还是比较明显的。之后，我们在市场上的影响力很大，业务也飙升起来，每年都有100%的增长。
2005年，百度跟我们一块儿上市，它上市的时候利润不到分众的一半，但是市值却是我们的2倍。我很不理解，有人就跟我说，百度的模式会无限增长，而我们就没有太多增长空间，因为老外觉得中国的楼宇是有限的，不是马上就可以发展到一定程度的。听到这些，我们当时就想着怎么把自己打扮得更“性感”一点，让老外能认可我们。我于是说要把公司的概念重新做一次调整，变为中国的数字化媒体，因为这个概念老外很爱听。后来我们就到处宣传自己是数字化媒体，吸引了很多公司来找我们，最后我们收购了近10家手机公司，在手机这块一年就赚了1.5亿元人民币。之后，我们又转身扑到互联网上。
当时分众非常疯狂，每件事情都要做到垄断，并要在市场上拥有绝对的话语权。但是后来由于太喜欢做垄断，我们也得到了巨大的教训。2007年，分众遇到了一个凶悍的竞争对手——玺诚传媒。由于竞争太激烈，我们在当年三季度出现了亏损，但我觉得还是要像当初收购聚众一样来收购它，于是出价3亿元，并且还贷款给它。结果玺诚传媒2008年做得极差，而且就发生在金融风暴的时候。
另外一次是在2008年“3•15”的时候，当时分众无线损失了15亿美元，大概少了2000万美元的利润，不过这对我们来说还不致命。没想到紧接着第二季度又出事了——汶川大地震。在举国默哀的时间里，我们选择了关机，后来遇到客户撤广告，导致了那个季度的财务预测是6000万元，实际上只做到5000万元。
对于分众发展过程中经历的挫折，我想主要是由两个偏差造成的。我们当年是做业务出身，本来是因为满足了消费者的需求才获得成功的，结果后来却过于追求股价和资产的不断上涨，致使我们的目标发生了根本性的改变，也造成了价值观上的偏差。第二个比较大的偏差是我们对自己过度包装了，这也是为了满足资本的需求而去改造自己的。直到后来我才逐渐意识到，公司做到一定规模的时候，一定要有风险控制意识，包括商业模式中的道德风险。如果你的商业模式建立在别人比较讨厌的基础上，也是很难成功的。
从佛教的角度来说，种下去什么因，就会有什么果。我们做很多收购项目的目的是为了撑出一个场面，因为经过这样的包装，投资者就不会质疑我们没有增长空间和前途了。我们种下了一个忽悠投资者的因，最后也必然结出一个忽悠自己的果。最惨痛的是2009年，分众的市值从86亿美元跌到6亿美元。现在，我会重新站在消费者的角度和运用因果关系去考虑问题，不会再以资本市场作衡量，而是会坚持长期思考。