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彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中介绍了学习型组织。学习型组织能够很好地适应动态化的环境，并使得学习成为组织的规范和常态，这种组织会有持续的竞争优势。但是，值得注意的是，在现实中我们较难看到学习型组织的例子。江苏省电力公司首创的“学习动力圈”系统，为建立学习型组织提供了一个可以借鉴的的例子。
目前在江苏省电力公司实施“学习动力圈”已经有了良好的政策基础、组织保障和机制保障。公司“人才强企”的人力资源发展战略为公司提供了政策基础，公司日趋完善的培训体系为“学习动力圈”的实施提供了机制保障，而“国网苏电大学”的成立，为公司实施“学习动力圈”提供了组织支撑。同时，践行“学习动力圈”也是公司适应越来越不确定的外部环境、突破人才瓶颈以及“国网苏电大学”发挥持续作用的必然要求。本文将从“学习动力圈”的内涵、维度、与培训的关系、实施的注意事项、具体实施步骤等几个方面对“学习动力圈”进行深入介绍。
“学习动力圈”的内涵
学习动力圈是一种旨在激发员工学习动力，强化企业学习氛围的循环系统。在这一循环系统中，学员需求和组织期望相一致，工作和学习一体化。
要实现企业学习的价值，首先需要提升员工学习的动力，创造良好的学习氛围。在员工愿意学习、企业支持学习的情况下，着重需要解决的就是学习的适用性问题，也就是员工“学什么”和“怎么学”，也即“量身定制做培训”的问题。
员工以合适的方式学习了合适的内容之后，如果不去应用，也同样实现不了学习的价值，因而需要各种促进学习成果应用的机制来保障员工的“学以致用”，在实践中运用并熟练掌握所学知识和技能，提升学习成果的应用性。
最后，还应当评估学习的效果，员工能力提升了哪些，还欠缺哪些，有哪些需要进一步改进的地方。对学习进行评估，使员工和企业对学习的效果有充分认识也是进一步激发学习动力，促进学习动力圈循环运动的必要环节。因而效果评估模块既是学习价值链上的最后一环，也是学习动力圈上衔接首位的重要一环。
这样，从动力出发，保障学习的适用性和应用性，并以效果检验收尾，才构成了企业学习完整的内在逻辑，构成了实现企业学习价值的完成价值链，保障企业学习价值的实现。在这个闭环中，员工的学习动力得到适用的学习内容与方式的满足;学习成果得到促进应用机制的推动，从而转化为能力提升，这种提升又通过多角度、多方面的学习效果评估展现出来，从而进一步增强了企业学习的信心与动力。动力、适用性、应用性和效果的价值链就首尾相连，形成一个可以自身滚动发展的闭环，前后相继的学习动力圈，保障了企业学习发展体系的高效运转。整个学习动力圈的流程如图1所示。
“学习动力圈”的维度
从图1中我们可以看到“学习动力圈”有4个维度：适用性维度、应用性维度、效果维度以及动力/氛围维度。
适用性维度
适用性是学习动力圈的前提和基础，是企业向学员提供的学习内容、学习方式与组织和个人需求相匹配的过程。适用性重点解决的是员工“学什么”和“怎么学”的问题。员工“学什么”应当由其完成岗位工作所需要的能力来决定，“怎么学”就是提供与学习内容相适应的学习方式。
应用性维度
学习应用性指学员将从学习中收获的知识、技能和观念转化为行为实践的过程。应用性解决的是如何让员工“学以致用”的问题。既然学习内容对于员工是切实有效的，那么学员就应该尝试将收获的知识学以致用，提升岗位工作绩效，为企业创造价值，这也是让学习能够产生效果的关键所在。
效果维度
学习的效果指学员将学习收获的知识、技能和观念转化为行为实践后，个人和组织的绩效能够切实反映出提升的过程。效果这一环节旨在解决如何客观评价学习产生的价值的问题，是构建学习动力圈的保障。
动力/氛围
动力/氛围是指企业通过引导和激励措施强化学员的学习动力，形成良好的学习氛围的过程。创造动力和氛围是构建学习动力圈的最终目的，这既是终点也是起点。
“学习动力圈”对培训的积极作用
值得注意的是，学习动力圈发端于培训的适用性，却最终并不止于培训。而是通过建立一种学习的氛围，最终形成一种“主动学习”的状态。“学习动力圈”实现了从培训到主动学习的变化，如图2与图3的对比一样，通过学习动力圈，培训的效果会越来越好，而普通的培训却达不到这个效果。
另外，学习动力圈为培训体系的设计和优化提供了行动指引。学习动力圈有利于强化公司员工对培训体系的认同感。学习动力圈作为一种文化，渗透进学员的心中，改变学员对学习的看法，增加学员对培训体系的认可和支持。学习动力圈就是要让培训体系有效顺利地运行，减少推动培训活动的阻力。员工不再将培训视作一种任务，而更多地将培训视作一种自我发展的诉求。任何体系和机制如果要正常运转都离不开人的支持和推动，培训体系亦然。得不到员工欢迎和支持的培训体系，设计得再精密，愿景再美好，口号再响亮也不过是空中楼阁。
学习动力圈实施的注意事项
实施学习动力圈要立足公司自身特点
任何人力资源管理政策的实施都要以公司自身情况作为基础。在实施学习动力圈之前，首先要对公司的人力资源现状进行评估。那些拥有较多的知识型员工的企业最适合实施学习动力圈。另外，实施学习动力圈也要求公司在软件、硬件设施上进行相应的配套。这样才能方便员工获得自己想要获得的知识，而不至于因无法获得知识而降低学习的动力。
实施学习动力圈要领导示范，全员参与
学习动力圈最终的目的是要建立“自主学习”的公司文化。而公司文化的建立不能离开领导的大力推广。领导者在学习动力圈建立的过程中不仅要把握方向，还要负责帮助各级组织设置促进学习的工作环境，努力成为“自主学习”标杆，发现并奖励“学习典型”，负责对员工的学习效果进行评估等等工作。不仅仅是高层领导者，各层领导者都必须成为自主学习的榜样。建立学习动力圈也必须要求所有员工都参与其中。 实施学习动力圈要持续，不可进行“运动式管理”
一个组织“学习氛围”的形成，不是一蹴而就的，而是通过长期的、持续的保持，形成组织的一种惯性和规范。学习动力圈是一个闭环，起源于组织培训的适用性，但是却一直以一种良性循环的方式进行着，提升着组织业绩和个人的发展。因此，在实施学习动力圈的时候，必须要避免“运动式管理”，像一阵风一样，刮过之后不留下任何痕迹。
学习动力圈实施的具体步骤
提高学习适用性，保证培训卓有成效
适用性是学习动力圈的开端，是至关重要的一环。要提高学习的适用性，第一步是做好规范性的培训需求分析。培训需求分析主要可从组织、业务以及个人三个层面展开。组织分析的主要工具是战略解读，业务分析的主要工具是岗位胜任力模型，个人分析往往是基于企业内员工的成长规律和发展需求进行的。第二步是根据岗位胜任能力模型，建立合理的课程体系。第三步是分析反应性培训需求，设计培训项目。第四步是逐级分解，进行培训需求计划征集。最后才能设计培训项目，匹配合适的教学形式。我们将上述过程总结为如图4所示。
提升应用性，促进全员学以致用
可以采用引导实践、支持传播以及鼓励创新3个方法提升培训的适用性。
引导实践的常用方法是过上级帮助下属制订个人发展计划以及为学员的发展提供支持等方式来完成上级对下属学习应用性的指导。另外采用QC小组活动和专家（技能）人才工作室的方式，促进员工接受的培训能够学以致用。
支持传播的重要性在于这样能让组织内的人快速地关注到学习动力圈。可以通过师傅向徒弟传播、课堂传播等正式途径，也可以采取技能比赛、学习比赛等趣味性的方式。
鼓励创新的方式更是多种多样。比如在培训项目结束时布置研究性的课题;通过公司内部刊物、网站等渠道发表学员的创新成果;每年对公司内部的创新成果进行评选，予以奖励;让创新成果成为公司一部分岗位，特别是技术技能类岗位职业发展的必要条件;让创新成果的数量和质量成为公司内部评选专家和特殊人才的重要依据。
提升效果，推动组织绩效提升
提高学习效果的关键在于建立一套切实可行的培训评估体系。这套体系包含了过程效果评估和训后评估两个部分。
过程评估一般包含3个环节：培训需求调研评估、项目设计评估以及培训实施评估。培训需求调研评估主要是了解培训需求是否具有科学性。项目设计评估主要聚焦于培训的内容和教学方式是否符合业务实际，是否对业务问题的改进提供帮助。评估的方式主要是请业务部门参与对课程的审核，提供修正意见等。培训实施评估主要聚焦于培训师是否能够让学员充分吸收到有益的知识、培训活动的组织是否合理。评估的方式主要包括调研问卷、考试测验等。
训后效果评估主要有以下几个原则：考核必须是围绕着培训目标进行的，关键在于了解学员能否围绕目标掌握相应的知识。通过性考核的关键在于区分度。在考核之前应该给学员匹配相应的复习材料和练习题，给予学员复习的机会。这样的目的意在维护考核的公平性，让学习认真、态度端正的学员能够顺利通过考核。训后效果评估是对培训效果的最直接的检验，直接决定着培训的价值。
有了评估的基本原则，就可以对公司、业务以及个人层面的岗位实践、传播效果以及创新进行效果评估，通过效果评估发现“学习动力圈”实施过程中出现的问题，并及时地纠正。
提升动力和氛围，让学习成为组织文化
一个企业要想从“被动学习”变为“主动学习”，必须形成学习型组织文化。而要强化学习的动力和氛围，关键还是要打造从组织到个人的一整套学习激励、约束机制。可以通过以下途径，让学习成为公司文化中必不可少的一部分。
领导在日常工作中、各种会议中积极宣传;表彰相关的培训项目;在公司树立“自主学习”典型;积极鼓励内部知识传播;还可以对那些取得高级工程师和高级技师的员工进行延迟退休和返聘，显示公司注重学习、尊重人才的决心。
其次，建立以能力为依据的职业发展和薪酬体系是一个必不可少的过程。只有不断学习才能提升自己的各项工作能力，因此将能力与薪酬和晋升相联系，是形成良好学习约束机制的重要举措。
对一些企业来说，实施学习动力圈最困难的一环是在培训的开始阶段。此时，可以设置机制强化培训积分。必须首先强制员工进行培训，才能逐步建立学习的兴趣。
“学习动力圈”是江苏省电力公司首创的，通过培训，逐步在组织内形成的一种“自主学习文化”的系列实践，对“学习动力圈”实践在整个电力系统甚至是其他企业的进一步推广中起到了很好的示范作用。（作者供职于国网江苏省电力公司检修分公司人力资源部）
目前在江苏省电力公司实施“学习动力圈”已经有了良好的政策基础、组织保障和机制保障。公司“人才强企”的人力资源发展战略为公司提供了政策基础，公司日趋完善的培训体系为“学习动力圈”的实施提供了机制保障，而“国网苏电大学”的成立，为公司实施“学习动力圈”提供了组织支撑。同时，践行“学习动力圈”也是公司适应越来越不确定的外部环境、突破人才瓶颈以及“国网苏电大学”发挥持续作用的必然要求。本文将从“学习动力圈”的内涵、维度、与培训的关系、实施的注意事项、具体实施步骤等几个方面对“学习动力圈”进行深入介绍。
“学习动力圈”的内涵
学习动力圈是一种旨在激发员工学习动力，强化企业学习氛围的循环系统。在这一循环系统中，学员需求和组织期望相一致，工作和学习一体化。
要实现企业学习的价值，首先需要提升员工学习的动力，创造良好的学习氛围。在员工愿意学习、企业支持学习的情况下，着重需要解决的就是学习的适用性问题，也就是员工“学什么”和“怎么学”，也即“量身定制做培训”的问题。
员工以合适的方式学习了合适的内容之后，如果不去应用，也同样实现不了学习的价值，因而需要各种促进学习成果应用的机制来保障员工的“学以致用”，在实践中运用并熟练掌握所学知识和技能，提升学习成果的应用性。
最后，还应当评估学习的效果，员工能力提升了哪些，还欠缺哪些，有哪些需要进一步改进的地方。对学习进行评估，使员工和企业对学习的效果有充分认识也是进一步激发学习动力，促进学习动力圈循环运动的必要环节。因而效果评估模块既是学习价值链上的最后一环，也是学习动力圈上衔接首位的重要一环。
这样，从动力出发，保障学习的适用性和应用性，并以效果检验收尾，才构成了企业学习完整的内在逻辑，构成了实现企业学习价值的完成价值链，保障企业学习价值的实现。在这个闭环中，员工的学习动力得到适用的学习内容与方式的满足;学习成果得到促进应用机制的推动，从而转化为能力提升，这种提升又通过多角度、多方面的学习效果评估展现出来，从而进一步增强了企业学习的信心与动力。动力、适用性、应用性和效果的价值链就首尾相连，形成一个可以自身滚动发展的闭环，前后相继的学习动力圈，保障了企业学习发展体系的高效运转。整个学习动力圈的流程如图1所示。
“学习动力圈”的维度
从图1中我们可以看到“学习动力圈”有4个维度：适用性维度、应用性维度、效果维度以及动力/氛围维度。
适用性维度
适用性是学习动力圈的前提和基础，是企业向学员提供的学习内容、学习方式与组织和个人需求相匹配的过程。适用性重点解决的是员工“学什么”和“怎么学”的问题。员工“学什么”应当由其完成岗位工作所需要的能力来决定，“怎么学”就是提供与学习内容相适应的学习方式。
应用性维度
学习应用性指学员将从学习中收获的知识、技能和观念转化为行为实践的过程。应用性解决的是如何让员工“学以致用”的问题。既然学习内容对于员工是切实有效的，那么学员就应该尝试将收获的知识学以致用，提升岗位工作绩效，为企业创造价值，这也是让学习能够产生效果的关键所在。
效果维度
学习的效果指学员将学习收获的知识、技能和观念转化为行为实践后，个人和组织的绩效能够切实反映出提升的过程。效果这一环节旨在解决如何客观评价学习产生的价值的问题，是构建学习动力圈的保障。
动力/氛围
动力/氛围是指企业通过引导和激励措施强化学员的学习动力，形成良好的学习氛围的过程。创造动力和氛围是构建学习动力圈的最终目的，这既是终点也是起点。
“学习动力圈”对培训的积极作用
值得注意的是，学习动力圈发端于培训的适用性，却最终并不止于培训。而是通过建立一种学习的氛围，最终形成一种“主动学习”的状态。“学习动力圈”实现了从培训到主动学习的变化，如图2与图3的对比一样，通过学习动力圈，培训的效果会越来越好，而普通的培训却达不到这个效果。
另外，学习动力圈为培训体系的设计和优化提供了行动指引。学习动力圈有利于强化公司员工对培训体系的认同感。学习动力圈作为一种文化，渗透进学员的心中，改变学员对学习的看法，增加学员对培训体系的认可和支持。学习动力圈就是要让培训体系有效顺利地运行，减少推动培训活动的阻力。员工不再将培训视作一种任务，而更多地将培训视作一种自我发展的诉求。任何体系和机制如果要正常运转都离不开人的支持和推动，培训体系亦然。得不到员工欢迎和支持的培训体系，设计得再精密，愿景再美好，口号再响亮也不过是空中楼阁。
学习动力圈实施的注意事项
实施学习动力圈要立足公司自身特点
任何人力资源管理政策的实施都要以公司自身情况作为基础。在实施学习动力圈之前，首先要对公司的人力资源现状进行评估。那些拥有较多的知识型员工的企业最适合实施学习动力圈。另外，实施学习动力圈也要求公司在软件、硬件设施上进行相应的配套。这样才能方便员工获得自己想要获得的知识，而不至于因无法获得知识而降低学习的动力。
实施学习动力圈要领导示范，全员参与
学习动力圈最终的目的是要建立“自主学习”的公司文化。而公司文化的建立不能离开领导的大力推广。领导者在学习动力圈建立的过程中不仅要把握方向，还要负责帮助各级组织设置促进学习的工作环境，努力成为“自主学习”标杆，发现并奖励“学习典型”，负责对员工的学习效果进行评估等等工作。不仅仅是高层领导者，各层领导者都必须成为自主学习的榜样。建立学习动力圈也必须要求所有员工都参与其中。 实施学习动力圈要持续，不可进行“运动式管理”
一个组织“学习氛围”的形成，不是一蹴而就的，而是通过长期的、持续的保持，形成组织的一种惯性和规范。学习动力圈是一个闭环，起源于组织培训的适用性，但是却一直以一种良性循环的方式进行着，提升着组织业绩和个人的发展。因此，在实施学习动力圈的时候，必须要避免“运动式管理”，像一阵风一样，刮过之后不留下任何痕迹。
学习动力圈实施的具体步骤
提高学习适用性，保证培训卓有成效
适用性是学习动力圈的开端，是至关重要的一环。要提高学习的适用性，第一步是做好规范性的培训需求分析。培训需求分析主要可从组织、业务以及个人三个层面展开。组织分析的主要工具是战略解读，业务分析的主要工具是岗位胜任力模型，个人分析往往是基于企业内员工的成长规律和发展需求进行的。第二步是根据岗位胜任能力模型，建立合理的课程体系。第三步是分析反应性培训需求，设计培训项目。第四步是逐级分解，进行培训需求计划征集。最后才能设计培训项目，匹配合适的教学形式。我们将上述过程总结为如图4所示。
提升应用性，促进全员学以致用
可以采用引导实践、支持传播以及鼓励创新3个方法提升培训的适用性。
引导实践的常用方法是过上级帮助下属制订个人发展计划以及为学员的发展提供支持等方式来完成上级对下属学习应用性的指导。另外采用QC小组活动和专家（技能）人才工作室的方式，促进员工接受的培训能够学以致用。
支持传播的重要性在于这样能让组织内的人快速地关注到学习动力圈。可以通过师傅向徒弟传播、课堂传播等正式途径，也可以采取技能比赛、学习比赛等趣味性的方式。
鼓励创新的方式更是多种多样。比如在培训项目结束时布置研究性的课题;通过公司内部刊物、网站等渠道发表学员的创新成果;每年对公司内部的创新成果进行评选，予以奖励;让创新成果成为公司一部分岗位，特别是技术技能类岗位职业发展的必要条件;让创新成果的数量和质量成为公司内部评选专家和特殊人才的重要依据。
提升效果，推动组织绩效提升
提高学习效果的关键在于建立一套切实可行的培训评估体系。这套体系包含了过程效果评估和训后评估两个部分。
过程评估一般包含3个环节：培训需求调研评估、项目设计评估以及培训实施评估。培训需求调研评估主要是了解培训需求是否具有科学性。项目设计评估主要聚焦于培训的内容和教学方式是否符合业务实际，是否对业务问题的改进提供帮助。评估的方式主要是请业务部门参与对课程的审核，提供修正意见等。培训实施评估主要聚焦于培训师是否能够让学员充分吸收到有益的知识、培训活动的组织是否合理。评估的方式主要包括调研问卷、考试测验等。
训后效果评估主要有以下几个原则：考核必须是围绕着培训目标进行的，关键在于了解学员能否围绕目标掌握相应的知识。通过性考核的关键在于区分度。在考核之前应该给学员匹配相应的复习材料和练习题，给予学员复习的机会。这样的目的意在维护考核的公平性，让学习认真、态度端正的学员能够顺利通过考核。训后效果评估是对培训效果的最直接的检验，直接决定着培训的价值。
有了评估的基本原则，就可以对公司、业务以及个人层面的岗位实践、传播效果以及创新进行效果评估，通过效果评估发现“学习动力圈”实施过程中出现的问题，并及时地纠正。
提升动力和氛围，让学习成为组织文化
一个企业要想从“被动学习”变为“主动学习”，必须形成学习型组织文化。而要强化学习的动力和氛围，关键还是要打造从组织到个人的一整套学习激励、约束机制。可以通过以下途径，让学习成为公司文化中必不可少的一部分。
领导在日常工作中、各种会议中积极宣传;表彰相关的培训项目;在公司树立“自主学习”典型;积极鼓励内部知识传播;还可以对那些取得高级工程师和高级技师的员工进行延迟退休和返聘，显示公司注重学习、尊重人才的决心。
其次，建立以能力为依据的职业发展和薪酬体系是一个必不可少的过程。只有不断学习才能提升自己的各项工作能力，因此将能力与薪酬和晋升相联系，是形成良好学习约束机制的重要举措。
对一些企业来说，实施学习动力圈最困难的一环是在培训的开始阶段。此时，可以设置机制强化培训积分。必须首先强制员工进行培训，才能逐步建立学习的兴趣。
“学习动力圈”是江苏省电力公司首创的，通过培训，逐步在组织内形成的一种“自主学习文化”的系列实践，对“学习动力圈”实践在整个电力系统甚至是其他企业的进一步推广中起到了很好的示范作用。（作者供职于国网江苏省电力公司检修分公司人力资源部）