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[摘 要] 全面预算管理作为对现代高科技企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是为数不多的能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。
[关键词] 全面预算管理 管理
关于参与制预算，国外学者一直都存在着很多的讨论话题。在我国，由于预算长期实行“民主集中制”的传统，过程也一般都是若干个迂回模式，所以从形式上而言，我国企业预算也应该属于“参与制”预算模式。但目前存在的问题是，各家企业都采用了“参与制”预算管理，效果却截然不同。有一些颇为实质性的问题，也直接影响到预算管理控制的效果，这是值得我们关注的。
参与制中存在的“集权”与“分权”倾向
我国企业的参与制预算管理模式，在实际调研中发现，参与过程中存在“集权”和“分权”两种不同的权力倾向：当明确了各下级单位未来预算的指标时，有的企业最终决定权在上级领导手中，而有的企业最终的预算决定更多由下级决定。换言之就是，有的单位在预算编制过程中体现出“分解指标”特征，而另一些单位则更多体现出“综合指标”的特征。
在集权倾向的预算过程中，上级领导部门一般受到比较 “紧”的预算压力，而下级单位却有着“预算松弛”的希望，把困难反映的多一些，机会反映的少一些，如果预算过程中过多听取下级意见，必然出现整体预算任务完不成的结果。所以在预算目标确定过程中，上级会对下级施压，把“紧”的指标分解下去。通常下级单位最后也能照样完成，于是就更增强了上级的“集权”倾向。
而在具有分权倾向的预算过程中，虽然上级领导会做适当的引导，但预算指标基本上是自下而上综合形成的，这样下级单位就比较难找到不完成预算任务的理由。不难猜想,采用分权模式的预算管理，上级单位可能本身处于相对比较宽松的预算环境中,也愿意给下级留一点余地，同时使下级没有“藏私”的机会。
在现实生活中，人都存在一定的惰性，因此在适当的压力下人们可能更加努力，能够完成在松懈的状态下完不成的任务。但是据2000年夏天南京大学对中国会计实务的问卷调查中，我们看到有近7 0%的被调查者( 企业高层领导人) 认为，主管部门不切实际的指标使会计信息失真。由此看来这种集权的预算管理模式，对会计信息也会造成伤害。有西方学者认为，集权与分权取决于上下级之间的信息分布，谁了解更多的预算知识信息，谁就对预算拥有更多的发言权，影响力也会很大。因此他们认为在传统行业技术和市场相对稳定的企业里，集权的程度相对要高些，而高科技高风险的企业往往倾向于采用分权模式。
我们认为企业实践中既然存在这样两种“参与制”预算，就一定有解释它们存在的理由，我们希望更多的企业能去关注这些不同的预算行为，并引导企业在适当的环境下采用适当的预算方法，趋利避害，使预算管理更好地发挥控制作用。
下级参与预算的“利”“弊”“得”“失”
我们认为下级参与预算的“利”“弊”“得”“ 失”与许多影响因素有关，因此研究影响参与预算“利”“弊”“得”“失”的因素，有可能改善预算制度，“趋利避害”“增得减失”，因此是很有意义的。这里我们不可能做深入全面的研究，只想简单地提出一些可能影响参与制预算效果的方面，希望能抛砖引玉，引起我国理论界和实务界更多的关注和思考。
信息不对称
不少单位的经验表明，在上下级讨论预算目标时，很多时候上级说不过下级，因为下级可能了解的实际情况比上级更全面具体。国外的研究表明，当上下级预算目标不一致，例如，上级预算目标期望高于下级时，即有下级参与协商制定的最终预算目标可能低于无下级参与的预算目标( 国外学者称之为“预算松弛”)；但是研究也发现，当上下级之间信息不对称程度较低时，“预算松弛”倾向会减弱。
对上述现象最直接的结论可能是: 参与制预算和信息不对称共同构成“预算松弛”的条件，看来，中国企业和美国企业的行为具有一致性。其次，上述观察可以间接地解释我国企业预算中存在的“不讲理”现象，即上级知道下级肯定私藏，但不知道藏在何处，因此“集权”式的预算就会找到支持的理由：当双方谈判陷入僵局时，只能采用下级服从上级的办法。
但是对上述现象还存在有意义的提示：参与制预算可以成为逐渐减少信息不对称的工具，在不断进行着上下级交流沟通，上级对下级的情况有更深入的了解，预算会逐渐科学化合理化，从而更好地发挥预算管理控制作用。也就是说，上下级之间的信息虽然存在不对称，但是通过工作方法和信息工具的改善，在一些关系重大的问题上，降低信息不对称的程度是有可能的，参与制预算可以为之做出贡献。
压力传递
当有下级参与的最终预算目标高于下级初始预算目标。有学者把这一现象解释为交易中的相互让步，或者下级屈服于上级权威的结果，可能都是有道理的，不过理解上似乎消极成分多一些。我们认为上述现象还可以做更积极一些的解释，类似于“邯钢”的“压力传递”。
一般看来，处于较高层的管理人物，对企业所处的外部环境可能了解的更清楚一些，当今世界的全球经济化特征，使得几乎所有的企业面临巨大的生存压力。这种压力可能较底层的管理者感受没有上层那么深刻，因此在下级参与预算的过程中，通过上下级的沟通交流有助于上下级目标的协调一致，使下级对企业所面临的困难有着更进一步的了解，愿意和上级一起努力，共渡难关。这或许是决定参与制预算成败的最关键问题。
提高责任感
有研究发现，在参与制预算中，下级的“预算松弛”往往是有限的，并不会过分扩大对自己有利的效果过意见，在某种程度上还会主动考虑整个企业的利益。有人把这解释为道德因素所起的作用，也就是说，人们除了追求个体利益的行为之外，还受道德观念的约束，有“利他”行为。当参与制预算管理使处于较低层的管理人员有可能站在较高层看待企业的命运和前途时，感受到自己工作对企业运行的作用和影响，就会很自然的增强个人责任感，激励他们承担并完成更重要的任务，为企业整体的目标贡献自己的力量。
当然这种“压力传递”和“提高责任感”的效果是否能如愿达到，关键在于企业的高层领导对预算作用的认识，及对下层成员的宣传教育引导工作。从形式上看，也许各企业做法没有太大差别，但是实行的效果却有天壤之别，究其根源可能就在于此。
企业“全员”参与
在我国企业的预算管理实践中，有人提出“全面预算”是“全员”“全额”“全程”预算的观点，很有中国特色。我们认为最重要的可能是“全员”参与预算过程。也就是说，西方所谓“参与制”预算主要指下级各部门参与到预算过程中，而我国企业所说的“全员”参与，指的是预算过程的全员发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算过程，同时预算指标要落实到最基层。
据部分预算管理成功的单位介绍经验，第一条都是“最高领导层特别是第一把手的重视和支持”，这也许并不全是“套话”，因为在中国，企业各项具体项目预算的制定工作必须有财务部门和各职能管理部门及执行部门的密切合作，才可能完成，因此全面预算没有整个企业的通力合作是无法想象的，而没有最高领导层的重视和支持，就不可能调动企业各部门共同配合，不可能编制出符合企业经营实际状况的预算，即使编出了预算也不可能坚持执行。
“全员”参与预算过程，实际上就是企业各部门参与并协调行动，科学合理化配置企业资源的过程。有的企业反映预算编制容易但执行难，就是说各部门领导阶级人经常会来财务部门“处理特殊情况”，使财务部门很为难，各部门从局部考虑的意见可能都是有道理的，但集中起来可能就会使总目标无法实现。在这种情况下单单只靠财务部门坚持是“顶不住”的，如果建立“全员”参与的制度，通过一定的程序，严格把守各关口，让各部门把变化的情况一起放到桌面上，总可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全员”参与预算过程的另一层含义，即是对“目标利润”或“目标成本”的层层分解，让每一个参与者学会算账，建立起“成本”、“效益”的企业经营意识，这是我国企业管理“群众路线”传统的延续，在实践中取得了相当的成功。有这样的成绩，这也可以说是我国对预算管理方法的贡献吧。
总之，全面预算管理作为对现代高科技企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是为数不多的能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。企业要想取得全面预算管理的成功，就需要真正认识全面预算管理工作，实现不同部门之间的有效配合，采用合理的方法对预算管理的执行和考核评价进行不断改进和创新，只有这样才能真正发挥全面预算管理的效能。
[关键词] 全面预算管理 管理
关于参与制预算，国外学者一直都存在着很多的讨论话题。在我国，由于预算长期实行“民主集中制”的传统，过程也一般都是若干个迂回模式，所以从形式上而言，我国企业预算也应该属于“参与制”预算模式。但目前存在的问题是，各家企业都采用了“参与制”预算管理，效果却截然不同。有一些颇为实质性的问题，也直接影响到预算管理控制的效果，这是值得我们关注的。
参与制中存在的“集权”与“分权”倾向
我国企业的参与制预算管理模式，在实际调研中发现，参与过程中存在“集权”和“分权”两种不同的权力倾向：当明确了各下级单位未来预算的指标时，有的企业最终决定权在上级领导手中，而有的企业最终的预算决定更多由下级决定。换言之就是，有的单位在预算编制过程中体现出“分解指标”特征，而另一些单位则更多体现出“综合指标”的特征。
在集权倾向的预算过程中，上级领导部门一般受到比较 “紧”的预算压力，而下级单位却有着“预算松弛”的希望，把困难反映的多一些，机会反映的少一些，如果预算过程中过多听取下级意见，必然出现整体预算任务完不成的结果。所以在预算目标确定过程中，上级会对下级施压，把“紧”的指标分解下去。通常下级单位最后也能照样完成，于是就更增强了上级的“集权”倾向。
而在具有分权倾向的预算过程中，虽然上级领导会做适当的引导，但预算指标基本上是自下而上综合形成的，这样下级单位就比较难找到不完成预算任务的理由。不难猜想,采用分权模式的预算管理，上级单位可能本身处于相对比较宽松的预算环境中,也愿意给下级留一点余地，同时使下级没有“藏私”的机会。
在现实生活中，人都存在一定的惰性，因此在适当的压力下人们可能更加努力，能够完成在松懈的状态下完不成的任务。但是据2000年夏天南京大学对中国会计实务的问卷调查中，我们看到有近7 0%的被调查者( 企业高层领导人) 认为，主管部门不切实际的指标使会计信息失真。由此看来这种集权的预算管理模式，对会计信息也会造成伤害。有西方学者认为，集权与分权取决于上下级之间的信息分布，谁了解更多的预算知识信息，谁就对预算拥有更多的发言权，影响力也会很大。因此他们认为在传统行业技术和市场相对稳定的企业里，集权的程度相对要高些，而高科技高风险的企业往往倾向于采用分权模式。
我们认为企业实践中既然存在这样两种“参与制”预算，就一定有解释它们存在的理由，我们希望更多的企业能去关注这些不同的预算行为，并引导企业在适当的环境下采用适当的预算方法，趋利避害，使预算管理更好地发挥控制作用。
下级参与预算的“利”“弊”“得”“失”
我们认为下级参与预算的“利”“弊”“得”“ 失”与许多影响因素有关，因此研究影响参与预算“利”“弊”“得”“失”的因素，有可能改善预算制度，“趋利避害”“增得减失”，因此是很有意义的。这里我们不可能做深入全面的研究，只想简单地提出一些可能影响参与制预算效果的方面，希望能抛砖引玉，引起我国理论界和实务界更多的关注和思考。
信息不对称
不少单位的经验表明，在上下级讨论预算目标时，很多时候上级说不过下级，因为下级可能了解的实际情况比上级更全面具体。国外的研究表明，当上下级预算目标不一致，例如，上级预算目标期望高于下级时，即有下级参与协商制定的最终预算目标可能低于无下级参与的预算目标( 国外学者称之为“预算松弛”)；但是研究也发现，当上下级之间信息不对称程度较低时，“预算松弛”倾向会减弱。
对上述现象最直接的结论可能是: 参与制预算和信息不对称共同构成“预算松弛”的条件，看来，中国企业和美国企业的行为具有一致性。其次，上述观察可以间接地解释我国企业预算中存在的“不讲理”现象，即上级知道下级肯定私藏，但不知道藏在何处，因此“集权”式的预算就会找到支持的理由：当双方谈判陷入僵局时，只能采用下级服从上级的办法。
但是对上述现象还存在有意义的提示：参与制预算可以成为逐渐减少信息不对称的工具，在不断进行着上下级交流沟通，上级对下级的情况有更深入的了解，预算会逐渐科学化合理化，从而更好地发挥预算管理控制作用。也就是说，上下级之间的信息虽然存在不对称，但是通过工作方法和信息工具的改善，在一些关系重大的问题上，降低信息不对称的程度是有可能的，参与制预算可以为之做出贡献。
压力传递
当有下级参与的最终预算目标高于下级初始预算目标。有学者把这一现象解释为交易中的相互让步，或者下级屈服于上级权威的结果，可能都是有道理的，不过理解上似乎消极成分多一些。我们认为上述现象还可以做更积极一些的解释，类似于“邯钢”的“压力传递”。
一般看来，处于较高层的管理人物，对企业所处的外部环境可能了解的更清楚一些，当今世界的全球经济化特征，使得几乎所有的企业面临巨大的生存压力。这种压力可能较底层的管理者感受没有上层那么深刻，因此在下级参与预算的过程中，通过上下级的沟通交流有助于上下级目标的协调一致，使下级对企业所面临的困难有着更进一步的了解，愿意和上级一起努力，共渡难关。这或许是决定参与制预算成败的最关键问题。
提高责任感
有研究发现，在参与制预算中，下级的“预算松弛”往往是有限的，并不会过分扩大对自己有利的效果过意见，在某种程度上还会主动考虑整个企业的利益。有人把这解释为道德因素所起的作用，也就是说，人们除了追求个体利益的行为之外，还受道德观念的约束，有“利他”行为。当参与制预算管理使处于较低层的管理人员有可能站在较高层看待企业的命运和前途时，感受到自己工作对企业运行的作用和影响，就会很自然的增强个人责任感，激励他们承担并完成更重要的任务，为企业整体的目标贡献自己的力量。
当然这种“压力传递”和“提高责任感”的效果是否能如愿达到，关键在于企业的高层领导对预算作用的认识，及对下层成员的宣传教育引导工作。从形式上看，也许各企业做法没有太大差别，但是实行的效果却有天壤之别，究其根源可能就在于此。
企业“全员”参与
在我国企业的预算管理实践中，有人提出“全面预算”是“全员”“全额”“全程”预算的观点，很有中国特色。我们认为最重要的可能是“全员”参与预算过程。也就是说，西方所谓“参与制”预算主要指下级各部门参与到预算过程中，而我国企业所说的“全员”参与，指的是预算过程的全员发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算过程，同时预算指标要落实到最基层。
据部分预算管理成功的单位介绍经验，第一条都是“最高领导层特别是第一把手的重视和支持”，这也许并不全是“套话”，因为在中国，企业各项具体项目预算的制定工作必须有财务部门和各职能管理部门及执行部门的密切合作，才可能完成，因此全面预算没有整个企业的通力合作是无法想象的，而没有最高领导层的重视和支持，就不可能调动企业各部门共同配合，不可能编制出符合企业经营实际状况的预算，即使编出了预算也不可能坚持执行。
“全员”参与预算过程，实际上就是企业各部门参与并协调行动，科学合理化配置企业资源的过程。有的企业反映预算编制容易但执行难，就是说各部门领导阶级人经常会来财务部门“处理特殊情况”，使财务部门很为难，各部门从局部考虑的意见可能都是有道理的，但集中起来可能就会使总目标无法实现。在这种情况下单单只靠财务部门坚持是“顶不住”的，如果建立“全员”参与的制度，通过一定的程序，严格把守各关口，让各部门把变化的情况一起放到桌面上，总可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全员”参与预算过程的另一层含义，即是对“目标利润”或“目标成本”的层层分解，让每一个参与者学会算账，建立起“成本”、“效益”的企业经营意识，这是我国企业管理“群众路线”传统的延续，在实践中取得了相当的成功。有这样的成绩，这也可以说是我国对预算管理方法的贡献吧。
总之，全面预算管理作为对现代高科技企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是为数不多的能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。企业要想取得全面预算管理的成功，就需要真正认识全面预算管理工作，实现不同部门之间的有效配合，采用合理的方法对预算管理的执行和考核评价进行不断改进和创新，只有这样才能真正发挥全面预算管理的效能。