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[摘要]施工企业项目成本管理是一个永恒的主题，是一项长期的工作，是企业效益的源泉。
[关键词]项目管理 成本控制
中图分类号：TU-9文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0620156－01
建筑安装施工企业在市场竞争中谋求生存和发展，追求利润最大化，关键是要把握好两个重点环节，一是增大市场份额，提高承揽任务总量。另一方面就是降低施工成本。工程承揽有一定的市场条件，受国家宏观调控政策的制约，不可能无限增大，但降低施工成本是我们在即定条件下通过自身的管理能达到的，下面对项目成本的全过程管理加以论述。
一、项目前期成本管理
一个项目施工前各项工作做得如何，对整个项目成本的过程控制起着关键性作用。
（一）认真组织好技术标和商务标的编制
技术标的编制内容要全面，但是注意重点突出和留有余地。由于编制时往往资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后可能发生的施工措施和造价调整留下伏笔。
商务标的编制要根据不同的报价方式制订不同的报价策略。如在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将来可能增加的分项工程适当调增单价，对后期完成或将来可能减少工程量的分项工程适当调减单价，以利于压低工程成本的发生和资金周转，减轻资金使用成本。
（二）总承包合同的签订
总承包合同的谈判一个总的指导原则是为今后的实施争得可能的索赔或费用补偿创造条件。既要按招投标文件中承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判争取得到合理的合同条款。避免在合同中出现建设单位“霸王性条款”和“开脱责任条款”。
（三）项目规划书的编制和成本计划
项目规划书是项目施工的纲领性文件，包括了项目部实施该项目的指导思想、机构设置及组织框架、工期目标规划和施工总进度计划、质量目标规划和主要施工方案描述、施工风险预测和安全目标规划、施工平面布置和现场管理规划、施工预算和成本目标规划等。项目部成立和总承包合同签订后，项目经理就要组织项目班子成员及有关部室人员編制《项目规划书》。
工程开工前，企业主管部门要按企业统一的标准和规定给项目部下达项目目标成本和费用上缴率，项目部按下达的目标成本进行分解落实，做出符合本项目特点的成本计划，并对各种技术方案措施可能产生的经营效益进行评价，拓宽降低成本的各种途径。
（四）合同交底
全面掌握和熟悉合同是项目实施过程中避免失误和增加费用索赔机会的基础。项目部要反复多次组织对各级管理及施工人员进行交底，对合同索赔点要有比较清楚的理解和掌握。特别是固定单价实做实算合同，施工人员要熟悉合同范围，技术人员要做好图纸外现场变更和业主或总包商临时指令增量的签证，为费用索赔奠定基础。
二、项目实施中成本管理
项目实施过程的控制与管理是项目成本管理的重要阶段。此阶段，项目各项资源都紧紧围绕项目成本计划进行运作。
（一）加强项目内部核算
项目费控人员要每月牵头对项目效益进行检查和分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并提出下月应采取的对策措施。要每月牵头组织有关部门参加的成本分析会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。
（二）加强项目成本月度检查
由企业主管部门每月对项目部的成本管理工作进行“三同步”检查。即对月度成本计划，完成产值和实际成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保月度成本的正确性。
（三）严格分包合同的签订和结算费用的审核
要按招标程序确定分包队伍和分包价格，并及时签订分包合同。同时，分包结算要及时，要严格二次审核和审计，真实反映分包成本。
（四）及时办理现场签证和费用索赔工作
由于业主或总包商对图纸修改等方面经常变更，而且大都是通过口头或会议上要求变更，很少发出书面通知单。项目部技术及费控人员应将无书面通知的实物量增加或变更逐项列表汇总，对发生的合同外增补事项及时、定期向业主或总包商提出签证和费用索赔要求，并要求及时给予书面确认。
（五）加强现场材料管理，降低工程成本
对成本影响大的周转材料、主要大宗辅材等要加大控制力度。要完善材料申请验收管理，严格执行限额领料制度，杜绝先用后算或只用不算等现象。在周转材料使用方面，要提高现场管理人员对周转材料的管理意识，抓好现场材料过程管理。对甲供主材，要转变过去超材料预算或加大材料预算领用的做法，防止现场丢失或施工班组私自处理现场余料的现象。
三、项目后期成本管理
一个项目没有很好的过程管理，成本控制就是一句空话，但是我们也要强调项目施工的后期管理，特别是工程结算管理，如果活干的好，账算的差，项目管理同样是失败的。
（一）抓好工程竣工结算，加大结算力度
对外竣工结算是项目部的一项重要工作，结算工作的好坏，直接关系到项目的管理结果和公司的经济效益。我们不能只干不算，要通过项目竣工结算，将我们的管理结果算回来，取得好的结算效益。工程竣工结算要求项目部全体管理人员要高度重视,项目经理要亲自把关，项目部费控、财务、技术、物装等部门要积极配合，最终结算资料对外报出前要建立互审制度，互相督促检查，杜绝漏洞。
（二）加大回收工程款的力度
工程款的回收是项目部的一项重要工作。要通过及时办理竣工结算为工程款回收创造条件。对已竣工未结算的工程应督促业主或总包单位加快结算进度。对已竣工未结算且无法协调解决的工程款，必要时运用法律手段维护公司的合法权益。地方小型项目在资金不到位的情况下，项目经理可根据情况通过控制工程进度达到催收工程款的目的。
（三）加强资金清欠工作
在建工程要按照合同条款规定收取工程进度款，防止欠资的产生及增加。资金清欠工作与项目经理有直接的责任和联系，已竣工工程的项目经理有完成该项目资金追缴的责任和义务。要把有可能拖欠资金的预控措施和防止手段及早实施，防止工程竣工后大量资金拖欠。
总之，项目是企业效益的源泉，是企业成本的中心。企业的一切管理工作都要围绕企业中心工作展开。项目成本管理是施工企业管理的一个永恒的主题，是一项长期的工作，不是一朝一夕就能做好的。需要我们不断去总结，不断去探索。
[关键词]项目管理 成本控制
中图分类号：TU-9文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0620156－01
建筑安装施工企业在市场竞争中谋求生存和发展，追求利润最大化，关键是要把握好两个重点环节，一是增大市场份额，提高承揽任务总量。另一方面就是降低施工成本。工程承揽有一定的市场条件，受国家宏观调控政策的制约，不可能无限增大，但降低施工成本是我们在即定条件下通过自身的管理能达到的，下面对项目成本的全过程管理加以论述。
一、项目前期成本管理
一个项目施工前各项工作做得如何，对整个项目成本的过程控制起着关键性作用。
（一）认真组织好技术标和商务标的编制
技术标的编制内容要全面，但是注意重点突出和留有余地。由于编制时往往资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后可能发生的施工措施和造价调整留下伏笔。
商务标的编制要根据不同的报价方式制订不同的报价策略。如在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将来可能增加的分项工程适当调增单价，对后期完成或将来可能减少工程量的分项工程适当调减单价，以利于压低工程成本的发生和资金周转，减轻资金使用成本。
（二）总承包合同的签订
总承包合同的谈判一个总的指导原则是为今后的实施争得可能的索赔或费用补偿创造条件。既要按招投标文件中承诺办事，又要对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判争取得到合理的合同条款。避免在合同中出现建设单位“霸王性条款”和“开脱责任条款”。
（三）项目规划书的编制和成本计划
项目规划书是项目施工的纲领性文件，包括了项目部实施该项目的指导思想、机构设置及组织框架、工期目标规划和施工总进度计划、质量目标规划和主要施工方案描述、施工风险预测和安全目标规划、施工平面布置和现场管理规划、施工预算和成本目标规划等。项目部成立和总承包合同签订后，项目经理就要组织项目班子成员及有关部室人员編制《项目规划书》。
工程开工前，企业主管部门要按企业统一的标准和规定给项目部下达项目目标成本和费用上缴率，项目部按下达的目标成本进行分解落实，做出符合本项目特点的成本计划，并对各种技术方案措施可能产生的经营效益进行评价，拓宽降低成本的各种途径。
（四）合同交底
全面掌握和熟悉合同是项目实施过程中避免失误和增加费用索赔机会的基础。项目部要反复多次组织对各级管理及施工人员进行交底，对合同索赔点要有比较清楚的理解和掌握。特别是固定单价实做实算合同，施工人员要熟悉合同范围，技术人员要做好图纸外现场变更和业主或总包商临时指令增量的签证，为费用索赔奠定基础。
二、项目实施中成本管理
项目实施过程的控制与管理是项目成本管理的重要阶段。此阶段，项目各项资源都紧紧围绕项目成本计划进行运作。
（一）加强项目内部核算
项目费控人员要每月牵头对项目效益进行检查和分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并提出下月应采取的对策措施。要每月牵头组织有关部门参加的成本分析会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。
（二）加强项目成本月度检查
由企业主管部门每月对项目部的成本管理工作进行“三同步”检查。即对月度成本计划，完成产值和实际成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保月度成本的正确性。
（三）严格分包合同的签订和结算费用的审核
要按招标程序确定分包队伍和分包价格，并及时签订分包合同。同时，分包结算要及时，要严格二次审核和审计，真实反映分包成本。
（四）及时办理现场签证和费用索赔工作
由于业主或总包商对图纸修改等方面经常变更，而且大都是通过口头或会议上要求变更，很少发出书面通知单。项目部技术及费控人员应将无书面通知的实物量增加或变更逐项列表汇总，对发生的合同外增补事项及时、定期向业主或总包商提出签证和费用索赔要求，并要求及时给予书面确认。
（五）加强现场材料管理，降低工程成本
对成本影响大的周转材料、主要大宗辅材等要加大控制力度。要完善材料申请验收管理，严格执行限额领料制度，杜绝先用后算或只用不算等现象。在周转材料使用方面，要提高现场管理人员对周转材料的管理意识，抓好现场材料过程管理。对甲供主材，要转变过去超材料预算或加大材料预算领用的做法，防止现场丢失或施工班组私自处理现场余料的现象。
三、项目后期成本管理
一个项目没有很好的过程管理，成本控制就是一句空话，但是我们也要强调项目施工的后期管理，特别是工程结算管理，如果活干的好，账算的差，项目管理同样是失败的。
（一）抓好工程竣工结算，加大结算力度
对外竣工结算是项目部的一项重要工作，结算工作的好坏，直接关系到项目的管理结果和公司的经济效益。我们不能只干不算，要通过项目竣工结算，将我们的管理结果算回来，取得好的结算效益。工程竣工结算要求项目部全体管理人员要高度重视,项目经理要亲自把关，项目部费控、财务、技术、物装等部门要积极配合，最终结算资料对外报出前要建立互审制度，互相督促检查，杜绝漏洞。
（二）加大回收工程款的力度
工程款的回收是项目部的一项重要工作。要通过及时办理竣工结算为工程款回收创造条件。对已竣工未结算的工程应督促业主或总包单位加快结算进度。对已竣工未结算且无法协调解决的工程款，必要时运用法律手段维护公司的合法权益。地方小型项目在资金不到位的情况下，项目经理可根据情况通过控制工程进度达到催收工程款的目的。
（三）加强资金清欠工作
在建工程要按照合同条款规定收取工程进度款，防止欠资的产生及增加。资金清欠工作与项目经理有直接的责任和联系，已竣工工程的项目经理有完成该项目资金追缴的责任和义务。要把有可能拖欠资金的预控措施和防止手段及早实施，防止工程竣工后大量资金拖欠。
总之，项目是企业效益的源泉，是企业成本的中心。企业的一切管理工作都要围绕企业中心工作展开。项目成本管理是施工企业管理的一个永恒的主题，是一项长期的工作，不是一朝一夕就能做好的。需要我们不断去总结，不断去探索。