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摘要：企业集团需要财务战略作为支持，以保证企业集团整体战略的有效实施，其财务控制活动也必须从单纯的合规性、合理性和事务性控制转变为战略支持型的财务控制，以适应新形势发展的需要。
关键词：提升；财务控制力；有效路径
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
进入21世纪，经济全球化加速以及信息技术的日新月异引起理财环境的高度不确定性，企业集团的经营环境发生了重大改变。在复杂多变的国际经营环境下，企业集团必须以战略管理的思想为指导，对企业集团财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将其推进到“财务战略”的新阶段。基于以上经营环境的变化和战略竞争的需要，企业集团就必然需要财务战略作为支持以保证企业集团整体战略的有效实施，与此相适应，企业集团的财务控制活动也必须从单纯的合规性、合理性和事务性控制转变为战略支持型的财务控制，即财务控制必须以战略为导向。
一、组织结构创新，以适应新形势发展的需要
我国目前绝大多数企业的财务控制是一种以纵向层次为主的职能控制，普遍存在“一统就死、一放就乱”的状况。长时间以来，企业的业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等各成体系，是一种板块式的管理，财务管理作为一种价值管理，缺乏基于业务流、资金流、信息流和人力资源流为一体的整合性管理，财务、信息与业务一体化的程度不高。从未来组织结构发展的要求出发，我国企业的财务管理应从职能财务向流程财务转变，实施财务流程再造，也就是在对企业经济活动涉及的资金运动、资源消耗和会计处理等业务的流程进行分析的基础上，对其进行改进或重新设计，以获得绩效的改善。财务流程再造要以顾客创造价值为出发点和最终目标，消除企业原有各职能部门之间的摩擦，减少无效劳动，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限、以顾客需求为导向的基础上。与此同时，还应对既有的流程不断进行审视，识别业务流程中各作业活动对顾客的反应速度，提高运营效率，使企业的财务完整地服务于价值创造与价值管理。
二、加强预算管理对集团企业财务控制的作用
首先要提高高层对预算管理的支持与重视，和全员对预算管理的认同与参与。由于企业集团预算管理既涉及集团战略，又影响日常经营管理，所以集团内部的高层管理者应将其作为集团的一项全面管理系统工程来加以重视。这不仅要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程中都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，以保证必要的预算权威。在此前提下，作为预算执行的主体，企业集团上下所有部门与员工，对预算管理重要性的认同以及他们的积极参与，对预算沟通和执行也起着至关重要的作用。如果集团员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。其次以战略为导向，实现预算管理与战略的对接。一个预算管理体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验，企业集团应确立以集团战略为基础实施预算管理的理念，使日常的预算管理成为集团实现长期发展战略的手段。从具体实践来说，预算将集团战略具体化是通过长期计划即资本预算以及短期计划即经营预算来实现的。在当今激烈竞争的全球市场上，技术创新和技术扩散的速度加快，企业集团要实现自己的战略目标或获取一种竞争优势，不得不进行大规模的资本投资，资本预算管理在企业集团战略实现中的作用比以往任何时候都显得更加重要。
三、建立资金管理制度，实现资金管理的信息化、网络化
公司内部各项规章制度是公司开展各项活动的准绳，是正确处理各项财务关系的依据。企业集团要对资金实行集中管理，就必须有相应完善的资金管理制度与之相配套，建立起诸如《集团货币资金管理办法》、《集团资金结算中心运行办法》以及《集团资金授权审批办法》等统一的管理制度，以对子公司的投融资行为、银行账户的管理等做出明确规定，从而体现集团的控制力，有利于集团实施资金集中管理。
企业集团应充分利用已有的计算机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术，建立以资金结算中心为核心的一个反应迅速的资金管理网络系统。一方面，与所有子公司进行联网，子公司定期将财务数据通过财务信息网络传入总部财务系统，这样集团母公司可以随时实现对下属子公司财务数据的访问、查询与审计，以便适时掌握各子公司的资金状况，实现集团母公司对资金的合理调度、使用，从而做出正确决策，并对各子公司的资金管理活动进行及时的指导和监督。另一方面，与银行联网，利用银行的信息网络加强企业集团资金管理。随着市场竞争的加剧和适时传输信息的需要，各大银行基本上都运行了电子商务系统，企业集团通过办理网上银行业务，可实现一定程度的集团资金有效管理。
四、提高企业集团内部审计监督力度
首先，要建立有效的审计委员会，提高企业集团治理效能。要按照有效审计委员会的要求来组建或改建审计委员会，要对审计委员会成员的身份、知识背景、工作要求及责任作出明确的规定。其次，内部审计职能要与集团财务控制模式相匹配。随着企业集团的发展，企业集团财务控制模式在不断演变，内部审计职能也应随之变化，只有与财务控制模式相匹配，才能更好地发挥内部审计对集团财务控制的作用。根据这次调查问卷情况的统计分析，我们应对企业集团内部审计职能与财务控制的关系进行重新的梳理。具体来说：在集权型的财务控制模式下，集团内部审计应以监督职能为主，以管理咨询、评价职能为辅。在不干涉各子公司生产经营活动的前提下，实施全方位、多层次的监督职能，且在对财务活动的监督措施上要细化、具体化和严格化。在分权型和分权与集权相结合型的财务控制模式下，集团内部审计则应以管理咨询与评价职能为主，以具体监督职能为辅。内部审计通过开展内部控制评价、风险管理等活动，可以促进企业集团提高防范战略风险和经营风险的能力，以达到化减财务风险的目的。
作者简介：荣 燕（1976-），女，安徽淮北人，会计师，从事会计方向的研究。
关键词：提升；财务控制力；有效路径
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
进入21世纪，经济全球化加速以及信息技术的日新月异引起理财环境的高度不确定性，企业集团的经营环境发生了重大改变。在复杂多变的国际经营环境下，企业集团必须以战略管理的思想为指导，对企业集团财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将其推进到“财务战略”的新阶段。基于以上经营环境的变化和战略竞争的需要，企业集团就必然需要财务战略作为支持以保证企业集团整体战略的有效实施，与此相适应，企业集团的财务控制活动也必须从单纯的合规性、合理性和事务性控制转变为战略支持型的财务控制，即财务控制必须以战略为导向。
一、组织结构创新，以适应新形势发展的需要
我国目前绝大多数企业的财务控制是一种以纵向层次为主的职能控制，普遍存在“一统就死、一放就乱”的状况。长时间以来，企业的业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等各成体系，是一种板块式的管理，财务管理作为一种价值管理，缺乏基于业务流、资金流、信息流和人力资源流为一体的整合性管理，财务、信息与业务一体化的程度不高。从未来组织结构发展的要求出发，我国企业的财务管理应从职能财务向流程财务转变，实施财务流程再造，也就是在对企业经济活动涉及的资金运动、资源消耗和会计处理等业务的流程进行分析的基础上，对其进行改进或重新设计，以获得绩效的改善。财务流程再造要以顾客创造价值为出发点和最终目标，消除企业原有各职能部门之间的摩擦，减少无效劳动，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限、以顾客需求为导向的基础上。与此同时，还应对既有的流程不断进行审视，识别业务流程中各作业活动对顾客的反应速度，提高运营效率，使企业的财务完整地服务于价值创造与价值管理。
二、加强预算管理对集团企业财务控制的作用
首先要提高高层对预算管理的支持与重视，和全员对预算管理的认同与参与。由于企业集团预算管理既涉及集团战略，又影响日常经营管理，所以集团内部的高层管理者应将其作为集团的一项全面管理系统工程来加以重视。这不仅要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程中都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，以保证必要的预算权威。在此前提下，作为预算执行的主体，企业集团上下所有部门与员工，对预算管理重要性的认同以及他们的积极参与，对预算沟通和执行也起着至关重要的作用。如果集团员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。其次以战略为导向，实现预算管理与战略的对接。一个预算管理体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验，企业集团应确立以集团战略为基础实施预算管理的理念，使日常的预算管理成为集团实现长期发展战略的手段。从具体实践来说，预算将集团战略具体化是通过长期计划即资本预算以及短期计划即经营预算来实现的。在当今激烈竞争的全球市场上，技术创新和技术扩散的速度加快，企业集团要实现自己的战略目标或获取一种竞争优势，不得不进行大规模的资本投资，资本预算管理在企业集团战略实现中的作用比以往任何时候都显得更加重要。
三、建立资金管理制度，实现资金管理的信息化、网络化
公司内部各项规章制度是公司开展各项活动的准绳，是正确处理各项财务关系的依据。企业集团要对资金实行集中管理，就必须有相应完善的资金管理制度与之相配套，建立起诸如《集团货币资金管理办法》、《集团资金结算中心运行办法》以及《集团资金授权审批办法》等统一的管理制度，以对子公司的投融资行为、银行账户的管理等做出明确规定，从而体现集团的控制力，有利于集团实施资金集中管理。
企业集团应充分利用已有的计算机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术，建立以资金结算中心为核心的一个反应迅速的资金管理网络系统。一方面，与所有子公司进行联网，子公司定期将财务数据通过财务信息网络传入总部财务系统，这样集团母公司可以随时实现对下属子公司财务数据的访问、查询与审计，以便适时掌握各子公司的资金状况，实现集团母公司对资金的合理调度、使用，从而做出正确决策，并对各子公司的资金管理活动进行及时的指导和监督。另一方面，与银行联网，利用银行的信息网络加强企业集团资金管理。随着市场竞争的加剧和适时传输信息的需要，各大银行基本上都运行了电子商务系统，企业集团通过办理网上银行业务，可实现一定程度的集团资金有效管理。
四、提高企业集团内部审计监督力度
首先，要建立有效的审计委员会，提高企业集团治理效能。要按照有效审计委员会的要求来组建或改建审计委员会，要对审计委员会成员的身份、知识背景、工作要求及责任作出明确的规定。其次，内部审计职能要与集团财务控制模式相匹配。随着企业集团的发展，企业集团财务控制模式在不断演变，内部审计职能也应随之变化，只有与财务控制模式相匹配，才能更好地发挥内部审计对集团财务控制的作用。根据这次调查问卷情况的统计分析，我们应对企业集团内部审计职能与财务控制的关系进行重新的梳理。具体来说：在集权型的财务控制模式下，集团内部审计应以监督职能为主，以管理咨询、评价职能为辅。在不干涉各子公司生产经营活动的前提下，实施全方位、多层次的监督职能，且在对财务活动的监督措施上要细化、具体化和严格化。在分权型和分权与集权相结合型的财务控制模式下，集团内部审计则应以管理咨询与评价职能为主，以具体监督职能为辅。内部审计通过开展内部控制评价、风险管理等活动，可以促进企业集团提高防范战略风险和经营风险的能力，以达到化减财务风险的目的。
作者简介：荣 燕（1976-），女，安徽淮北人，会计师，从事会计方向的研究。