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受疫情影响，酒店业或面临大洗牌。
OYO，这家自印度市场崛起的“独角兽”公司，在中国野蛮生长，疯狂烧钱扩张的同时，频频卷入负面舆论漩涡。3月，OYO中国爆出裁减50%员工，裁员总数超过1万人，其中技术部门裁员近80%，核心高管也纷纷离职。
大规模裁员背后，是过去一系列隐雷引发的连锁反应。
战略溃败
2017年，OYO以深圳市场为起点开始登陆中国，定位经济型下沉蓝海市场，复制印度模式展开疯狂扩张。到2019年5月底，OYO在中国已拥有超过1万家酒店，50万间客房。
OYO中国市场战略历经3个阶段：从1.0轻加盟模式到2.0保底模式，再到今年推出的共赢宝模式（即3.0无保底模式）。
2019年5月以前，OYO采用的是轻加盟1.0模式。
1.0模式的核心是OYO通过“贴牌”的形式，为酒店业主提供店招、布草升级等基础设施改造，将单体酒店联合起来再统一化运营，并为酒店提供团客、企业客户、长住客户等。盈利模式上，OYO收取委托酒店营业额3%-8%的抽成。
由于不收加盟费，并且提供补贴，这样的模式吸引了大量单体酒店业主加盟，高峰时期，OYO内部人员称平均每3小时就能开一家店。
但这一模式很快露出了短板。
1.0模式中OYO没有控制权，不强制要求酒店业主使用OYO研发系统作为酒店唯一的管理后台。这样就导致OYO和加盟酒店各有白己的后台，且数据无法互通，OYO也就无法统计酒店的真实收益。
而对于酒店业主而言，他们对OYO也有很多不满。
一是早期的OYO在IT基础设施上非常薄弱。用户在OYO小程序上预订酒店成功后并不能直接入住，还需要人工客服进行对接;而人工模式不仅低效，还容易出错。
二是OY0早期缺乏知名度，不少业主认为OYO承诺的流量优势并没有体现，反而因为加盟OYO后，自家酒店遭到了其他平台的封杀。
为升级加盟战略，2019年5月，OYO发布了2.0战略。所谓2.0战略是指OYO承诺给酒店每月保底收入，对超出保底金额的收益再进行分成。但酒店的控价权由OYO决定，同时酒店需接人OYO的酒店管理系统。
在2.0模式下，一方面确保了OYO对酒店的掌控力，另—方面解决了OYO会员转化的问题，可以将酒店用户转化成OYO自己的会员。同时，由于承诺给业主保底，业主的积极性也得到了提高。
然而，这个看似皆大欢喜的模式并没有推行多久。今年年初，OYO推出了被视为3.0的共赢宝模式，提出将全面转向“无保底模式”。
2.0模式之所以失败，保底定价或是核心问题：若保底合理，OYO和酒店都有钱赚;但保底过低，业主不愿意签约;保底过高，OYO又会赔钱。对于保底价格，OYO并没有一个很好的算法。
按照业界的通用规则，要想估算准确，一般有两种方法：一是拿酒店的历史台账数据估算，二是按周边酒店的普遍情况进行估算。但2种办法都需要时间，而OYO要求的是速度和规模。
此前为快速实施2.0战略，OYO招了一大批AM（区域商业管理），每周考核签约店铺数量，一个月4次考核不通过就优化掉。为了生存下来，很多AM倾向于将保底价格谈高，以吸引业主签约。除此之外，不少业主为r获得更多补贴，还会在自家营业额上动手脚，让系统看起来没完成保底线。
很快，OYO便发现了问题：一些年营收只有10万元的酒店，却签了30万-40万元的保底，导致签约酒店越多，OYO赔得越多。在这种情况下，OYO开始“反悔”，并在合约期内更改保底金额，引发了众多业主的反对、维权。
对2.0战略看走眼的不仅是OYO，一些业主也发现保底模式并没有那么美好。
2.0模式下，酒店定价权全在OYO公司手上，但日常运营却依靠酒店业主。为提高满房率，OYO方面将价格定得很低，但满房率提升的另一面是业主的成本在上升，最终业主发现自己没赚钱还赔钱了。此外，OYO的低价策略还得罪了酒店原来合作的旅行社，很多酒店和旅行社都有协议价，而OYO的日常价却远低于协议价。
直至今年初，OYO强行下线2.0模式，改推无保底的3.0模式，并延用2.0模式的抽佣形式，每周结算。
至此，酒店业主和OYO的矛盾进一步激化。不少酒店拒绝转3.0模式，开始陆续从OYO平台下线。
OYO们走向何方？
除了战略失利，OYO在管理上也同样存在漏洞。
2018年底，王子柒（化名）和几个同事被“挖”到OYO，没有经过任何面试流程。她回忆称，当時自己的领导对着HR说“我要这几个人”，HR就直接办理了入职。
后来她才发现，这种经历在OYO并不稀奇，不用通过HR或其他人员面试，“有人甚至将前东家的一个团队整体搬进来。”
由此，各种小团体也引发了公司内部明显的派系问题，高管抱团，部门联合……0YO内部存在阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等，派系林立，各占山头。
在企业中，派系问题往往是现代公司治理的大敌，或让公司制度形同虚设。
OYO公司财务审核非常宽松，虚报费用、业务造假、刷单腐败等情况频发。对于中方高管来说并非不知道这些现象的存在，但印度总部更关注数据。在OYO内部，中国高管和印度团队的关系也十分微妙，虽然OYO中国有多个CXO，但唯独没有CEO，而是专门设立了执行委员会来沟通业务。
有意思的是，这家注重数据、自称以绩效为导向的公司，在业务绩效上却连连失利。
据OYO发布的2019年度财报显示，其营收达到9.51亿美元，比上一年增长350%，但亏损高达3.35亿美元，比上年度扩大6倍。尤其OYO中国区是亏损的重灾区，2019年亏损1.97亿美元，占全球亏损的64%。
除中国区域外，OYO全球市场都进行了大撤退。
自2019年起，OYO印度共裁掉约1.2万名员工;在OYO大股东软银所在的日本，OYO旗下公寓项目OYO Life价值7000多万美元的股权以3美元的价格进行交易。
事实上，不仅OYO，与其模式类似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。
3月，华住集团旗下你好酒店和怡莱品牌合并，并传出大裁员的消息。其中你好酒店裁员接近80%，从2400多人的规模锐减到仅剩500多人。
你好酒店是华住为对标OYO而打造的品牌，CEO夏青宁曾立下目标，称预计2019年底，你好酒店加盟酒店数将达3500家，2022年底将超过20000家并实现盈利。不过截至2019年底，你好酒店只签约了2500家酒店。
另外，美团孵化的类OYO模式品牌一一轻住发展也不如预期。2019年7月，轻住CEO赵楠表示，2019年年底轻住旗下酒店将达到4000家。而据轻住酒店集团官网介绍，截至2020年1月，轻住只拥有超过3000家连锁酒店。
同程艺龙的OYU、旅悦集团旗下的索性、去哪儿网自有酒店品牌“去哪儿Q+”也同样面临着项目被撤、人员被裁的窘境。对比此前在市场上高调进击的态度，多数品牌已主动选择减少曝光。
OYO们的挫败，让这个行业的负面舆论倍增。而对于OYO而言，近期力推3.0模式的成败可能将影响其最终的生死存亡。
在整个酒店行业，OYO的品牌似乎已经不那么值钱了。经历1.0模式到2.0模式更替，酒店业主们是否入局3.0模式还是未知数。此前众多业主加盟OYO，主要看中了“保底”，如今施行无保底战略后，OYO在国内的情况恐将进一步恶化。
这一次，OYO棋至终局了吗？（本文来源于全天候科技）
OYO，这家自印度市场崛起的“独角兽”公司，在中国野蛮生长，疯狂烧钱扩张的同时，频频卷入负面舆论漩涡。3月，OYO中国爆出裁减50%员工，裁员总数超过1万人，其中技术部门裁员近80%，核心高管也纷纷离职。
大规模裁员背后，是过去一系列隐雷引发的连锁反应。
战略溃败
2017年，OYO以深圳市场为起点开始登陆中国，定位经济型下沉蓝海市场，复制印度模式展开疯狂扩张。到2019年5月底，OYO在中国已拥有超过1万家酒店，50万间客房。
OYO中国市场战略历经3个阶段：从1.0轻加盟模式到2.0保底模式，再到今年推出的共赢宝模式（即3.0无保底模式）。
2019年5月以前，OYO采用的是轻加盟1.0模式。
1.0模式的核心是OYO通过“贴牌”的形式，为酒店业主提供店招、布草升级等基础设施改造，将单体酒店联合起来再统一化运营，并为酒店提供团客、企业客户、长住客户等。盈利模式上，OYO收取委托酒店营业额3%-8%的抽成。
由于不收加盟费，并且提供补贴，这样的模式吸引了大量单体酒店业主加盟，高峰时期，OYO内部人员称平均每3小时就能开一家店。
但这一模式很快露出了短板。
1.0模式中OYO没有控制权，不强制要求酒店业主使用OYO研发系统作为酒店唯一的管理后台。这样就导致OYO和加盟酒店各有白己的后台，且数据无法互通，OYO也就无法统计酒店的真实收益。
而对于酒店业主而言，他们对OYO也有很多不满。
一是早期的OYO在IT基础设施上非常薄弱。用户在OYO小程序上预订酒店成功后并不能直接入住，还需要人工客服进行对接;而人工模式不仅低效，还容易出错。
二是OY0早期缺乏知名度，不少业主认为OYO承诺的流量优势并没有体现，反而因为加盟OYO后，自家酒店遭到了其他平台的封杀。
为升级加盟战略，2019年5月，OYO发布了2.0战略。所谓2.0战略是指OYO承诺给酒店每月保底收入，对超出保底金额的收益再进行分成。但酒店的控价权由OYO决定，同时酒店需接人OYO的酒店管理系统。
在2.0模式下，一方面确保了OYO对酒店的掌控力，另—方面解决了OYO会员转化的问题，可以将酒店用户转化成OYO自己的会员。同时，由于承诺给业主保底，业主的积极性也得到了提高。
然而，这个看似皆大欢喜的模式并没有推行多久。今年年初，OYO推出了被视为3.0的共赢宝模式，提出将全面转向“无保底模式”。
2.0模式之所以失败，保底定价或是核心问题：若保底合理，OYO和酒店都有钱赚;但保底过低，业主不愿意签约;保底过高，OYO又会赔钱。对于保底价格，OYO并没有一个很好的算法。
按照业界的通用规则，要想估算准确，一般有两种方法：一是拿酒店的历史台账数据估算，二是按周边酒店的普遍情况进行估算。但2种办法都需要时间，而OYO要求的是速度和规模。
此前为快速实施2.0战略，OYO招了一大批AM（区域商业管理），每周考核签约店铺数量，一个月4次考核不通过就优化掉。为了生存下来，很多AM倾向于将保底价格谈高，以吸引业主签约。除此之外，不少业主为r获得更多补贴，还会在自家营业额上动手脚，让系统看起来没完成保底线。
很快，OYO便发现了问题：一些年营收只有10万元的酒店，却签了30万-40万元的保底，导致签约酒店越多，OYO赔得越多。在这种情况下，OYO开始“反悔”，并在合约期内更改保底金额，引发了众多业主的反对、维权。
对2.0战略看走眼的不仅是OYO，一些业主也发现保底模式并没有那么美好。
2.0模式下，酒店定价权全在OYO公司手上，但日常运营却依靠酒店业主。为提高满房率，OYO方面将价格定得很低，但满房率提升的另一面是业主的成本在上升，最终业主发现自己没赚钱还赔钱了。此外，OYO的低价策略还得罪了酒店原来合作的旅行社，很多酒店和旅行社都有协议价，而OYO的日常价却远低于协议价。
直至今年初，OYO强行下线2.0模式，改推无保底的3.0模式，并延用2.0模式的抽佣形式，每周结算。
至此，酒店业主和OYO的矛盾进一步激化。不少酒店拒绝转3.0模式，开始陆续从OYO平台下线。
OYO们走向何方？
除了战略失利，OYO在管理上也同样存在漏洞。
2018年底，王子柒（化名）和几个同事被“挖”到OYO，没有经过任何面试流程。她回忆称，当時自己的领导对着HR说“我要这几个人”，HR就直接办理了入职。
后来她才发现，这种经历在OYO并不稀奇，不用通过HR或其他人员面试，“有人甚至将前东家的一个团队整体搬进来。”
由此，各种小团体也引发了公司内部明显的派系问题，高管抱团，部门联合……0YO内部存在阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等，派系林立，各占山头。
在企业中，派系问题往往是现代公司治理的大敌，或让公司制度形同虚设。
OYO公司财务审核非常宽松，虚报费用、业务造假、刷单腐败等情况频发。对于中方高管来说并非不知道这些现象的存在，但印度总部更关注数据。在OYO内部，中国高管和印度团队的关系也十分微妙，虽然OYO中国有多个CXO，但唯独没有CEO，而是专门设立了执行委员会来沟通业务。
有意思的是，这家注重数据、自称以绩效为导向的公司，在业务绩效上却连连失利。
据OYO发布的2019年度财报显示，其营收达到9.51亿美元，比上一年增长350%，但亏损高达3.35亿美元，比上年度扩大6倍。尤其OYO中国区是亏损的重灾区，2019年亏损1.97亿美元，占全球亏损的64%。
除中国区域外，OYO全球市场都进行了大撤退。
自2019年起，OYO印度共裁掉约1.2万名员工;在OYO大股东软银所在的日本，OYO旗下公寓项目OYO Life价值7000多万美元的股权以3美元的价格进行交易。
事实上，不仅OYO，与其模式类似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。
3月，华住集团旗下你好酒店和怡莱品牌合并，并传出大裁员的消息。其中你好酒店裁员接近80%，从2400多人的规模锐减到仅剩500多人。
你好酒店是华住为对标OYO而打造的品牌，CEO夏青宁曾立下目标，称预计2019年底，你好酒店加盟酒店数将达3500家，2022年底将超过20000家并实现盈利。不过截至2019年底，你好酒店只签约了2500家酒店。
另外，美团孵化的类OYO模式品牌一一轻住发展也不如预期。2019年7月，轻住CEO赵楠表示，2019年年底轻住旗下酒店将达到4000家。而据轻住酒店集团官网介绍，截至2020年1月，轻住只拥有超过3000家连锁酒店。
同程艺龙的OYU、旅悦集团旗下的索性、去哪儿网自有酒店品牌“去哪儿Q+”也同样面临着项目被撤、人员被裁的窘境。对比此前在市场上高调进击的态度，多数品牌已主动选择减少曝光。
OYO们的挫败，让这个行业的负面舆论倍增。而对于OYO而言，近期力推3.0模式的成败可能将影响其最终的生死存亡。
在整个酒店行业，OYO的品牌似乎已经不那么值钱了。经历1.0模式到2.0模式更替，酒店业主们是否入局3.0模式还是未知数。此前众多业主加盟OYO，主要看中了“保底”，如今施行无保底战略后，OYO在国内的情况恐将进一步恶化。
这一次，OYO棋至终局了吗？（本文来源于全天候科技）