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“为什么要转型？很简单，市场的压力，我们希望去做更有价值的业务。”深圳腾邦国际票务股份有限公司副总裁张铎对此直言不讳。
作为中国首家在A股上市的在线商旅企业，诞生于1998年的腾邦国际，多年来主要专注于航空分销领域，已经成为继携程之外行业中的第二大企业。但去年2月上市之后，整个航空分销产业由于国际业务增长开始放缓，国内业务又受到各个航空公司管理制度收紧的影响，很难快速扩张。业绩的压力使得业务转型成为当务之急。根据市场调研，腾邦国际将业务扩展领域定在了在线旅游业务（OTA）和企业客户差旅管理业务（TMC）两大块。
期待外脑操刀
目标已经明确，挑战接踵而来。首先在人才方面，腾邦国际以往的人才过于集中在航空分销领域，在以互联网技术为核心的OTA业务中，如何引进和留住相关人才，进行栽培和提升，绝对是转型中最大的考验。同时，业务扩展意味着行业运作经验如何进一步向深度和广度拓展，这需要清晰的战略和管理体系作为保证。此外，公司规模不断扩大，如何去构建一个可以支撑每年若干亿的业务规模的整体组织体系成为当务之急。这些都成为要迫切转型的原始动力。
在决定聘请外脑来操刀转型之际，很多公司的高层就已经十分青睐IBM。无论是IBM之前转型成功的经验，还是在电子商务领域的多年深耕，都使得IBM有能力帮助腾邦重新建立一个全新优化的管理体系来应对转型。因此经过多方调研和协商，2011年6月，IBM的咨询团队开始进入腾邦。经过短短一年的调整，腾邦国际不仅完成了业务转型并初见成果。截止目前，腾邦国际的在线旅游预订业务（OTA）取得高速发展，其中OTA机票和酒店均排名中国前五。另外随着北京、上海、成都、西安、重庆、广州等分公司的逐步建立和区域销售服务网络的建立，腾邦国际也从一家区域性公司成长为全国性公司。短短一年，究竟在腾邦国际内部发生了怎样的变化，又是如何成功转型的？
实现战略蓝图
对于正待改变的腾邦国际，IBM的咨询团队很快制定出了清晰的战略组合蓝图，将其业务划分为H1、H2、H3三类。H1是腾邦国际成熟的现金流业务，即传统航空分销业务和OTA。H2是目前正在独立进军的业务，如大力发展TMC。H3是跟随潮流的快速增长业务，如腾邦国际刚取得的牌照移动支付业务，使它可以往整个产业价值链延伸等。
有了漂亮的蓝图，如何实现？而IBM之所以能够快速帮助企业转型，正是在战略实施领域拥有独特的工作方法论。对此腾邦国际总裁乔海深为认同：“IBM的思维方式是立体和多维的。IBM的方法通常都是由大到小，由远至近。如先做战略，凡事先分析行业发展规律，由很多相关数据分析得出结论；由远至近，逐渐拉得更近，最后分解到每一天的行动计划。得益于这个方法论的指导，2011年我们把大战略全部搬出来讨论，包括公司未来三年的发展方向，朝着何处发展等。用这样的方法论，我们很快明确了业务发展重点，这是我们最大的收益。”
张铎表示，战略实施的成功，还在于在IBM的帮助下，腾邦国际重新优化了自己的管控体系，即针对未来的三年战略目标，对腾邦国际的总部定位、总部与分部的汇报关系、具体职责划分、分工合作流程等都进行了梳理和建立。“我们还成立专门的战略管理部门，从计划入手，无论是项目预算还是绩效考核，都有自己的制度来保证战略的实施。”张铎强调道。
责任编辑：孙春艳
作为中国首家在A股上市的在线商旅企业，诞生于1998年的腾邦国际，多年来主要专注于航空分销领域，已经成为继携程之外行业中的第二大企业。但去年2月上市之后，整个航空分销产业由于国际业务增长开始放缓，国内业务又受到各个航空公司管理制度收紧的影响，很难快速扩张。业绩的压力使得业务转型成为当务之急。根据市场调研，腾邦国际将业务扩展领域定在了在线旅游业务（OTA）和企业客户差旅管理业务（TMC）两大块。
期待外脑操刀
目标已经明确，挑战接踵而来。首先在人才方面，腾邦国际以往的人才过于集中在航空分销领域，在以互联网技术为核心的OTA业务中，如何引进和留住相关人才，进行栽培和提升，绝对是转型中最大的考验。同时，业务扩展意味着行业运作经验如何进一步向深度和广度拓展，这需要清晰的战略和管理体系作为保证。此外，公司规模不断扩大，如何去构建一个可以支撑每年若干亿的业务规模的整体组织体系成为当务之急。这些都成为要迫切转型的原始动力。
在决定聘请外脑来操刀转型之际，很多公司的高层就已经十分青睐IBM。无论是IBM之前转型成功的经验，还是在电子商务领域的多年深耕，都使得IBM有能力帮助腾邦重新建立一个全新优化的管理体系来应对转型。因此经过多方调研和协商，2011年6月，IBM的咨询团队开始进入腾邦。经过短短一年的调整，腾邦国际不仅完成了业务转型并初见成果。截止目前，腾邦国际的在线旅游预订业务（OTA）取得高速发展，其中OTA机票和酒店均排名中国前五。另外随着北京、上海、成都、西安、重庆、广州等分公司的逐步建立和区域销售服务网络的建立，腾邦国际也从一家区域性公司成长为全国性公司。短短一年，究竟在腾邦国际内部发生了怎样的变化，又是如何成功转型的？
实现战略蓝图
对于正待改变的腾邦国际，IBM的咨询团队很快制定出了清晰的战略组合蓝图，将其业务划分为H1、H2、H3三类。H1是腾邦国际成熟的现金流业务，即传统航空分销业务和OTA。H2是目前正在独立进军的业务，如大力发展TMC。H3是跟随潮流的快速增长业务，如腾邦国际刚取得的牌照移动支付业务，使它可以往整个产业价值链延伸等。
有了漂亮的蓝图，如何实现？而IBM之所以能够快速帮助企业转型，正是在战略实施领域拥有独特的工作方法论。对此腾邦国际总裁乔海深为认同：“IBM的思维方式是立体和多维的。IBM的方法通常都是由大到小，由远至近。如先做战略，凡事先分析行业发展规律，由很多相关数据分析得出结论；由远至近，逐渐拉得更近，最后分解到每一天的行动计划。得益于这个方法论的指导，2011年我们把大战略全部搬出来讨论，包括公司未来三年的发展方向，朝着何处发展等。用这样的方法论，我们很快明确了业务发展重点，这是我们最大的收益。”
张铎表示，战略实施的成功，还在于在IBM的帮助下，腾邦国际重新优化了自己的管控体系，即针对未来的三年战略目标，对腾邦国际的总部定位、总部与分部的汇报关系、具体职责划分、分工合作流程等都进行了梳理和建立。“我们还成立专门的战略管理部门，从计划入手，无论是项目预算还是绩效考核，都有自己的制度来保证战略的实施。”张铎强调道。
责任编辑：孙春艳