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（中国水电十一局有限公司人力资源部 河南 郑州 450000）
【摘 要】人力资源是施工企业的一项重要资源，人力资源管理成败与企业兴衰有着紧密的联系，下面就施工企业人力资源管理存在的问题及对策分析进行阐述。
【关键词】施工企业人力资源管理；存在的问题；对策分析
Construction enterprise human resource management problems and countermeasures
Ye Xi-min
(China Hydropower HR 11 Bureau Co., Ltd Zhengzhou Henan 450000)
【Abstract】Human resources are an important resource for construction enterprises, human resource management and business success are closely linked the rise and fall, following the construction of enterprise human resource management problems and the countermeasures described.
【Key words】Construction enterprise human resource management; problems; Countermeasures
人力资源是施工企业的一项重要资源，人力资源管理成败与企业兴衰有着紧密的联系，怎样在现有管理模式下引进、留住、开发适合生产所需要的各种人才，是令大多数施工企业非常棘手的问题。
1. 施工企业人力资源有四个特性
与其它行业相比，施工企业人力资源有四个特性：（1）一是施工行业处在企业规模经营发展阶段，企业积累薄、行业竞争性强、人才流动性大；（2）二是施工企业创业期老职工大多离退休，企业多是新面孔、新理念，企业员工可塑性强；（3）三是随着总承包、专业承包、劳务承包共建项目格局的形成，施工企业向知识密集、人才集中和管理型方向发展进程加快，人才问题尤为突出；（4）四是施工企业及工程项目从工作范围上来说具有点多、线长、面广的特点，占有的人力资源分布在全国各地及至国外的工程项目上，人力资源管理具有分散性、差异性、较强流动性等特点。
2. 施工企业人力资源管理存在的六个问题
虽然大多数施工企业逐步在引进一些先进的人力资源管理理念，并进行了相应配套的制度改革，不断优化人力资源架构，但总体状况仍然停留在人事管理阶段，距离现代人力资源管理还有很大差距。
2.1 人力资源管理理念落后，手段缺乏。管理仍沿袭原有的计划经济时代人事档案管理、劳动工资管理理念，职能部门虽然己改称人力资源管理部，但从事的仍是人事、劳动的范畴。根据对相关企业人力资源部的调查显示，他们70%的精力被用在处理各种行政事务、人际关系沟通；20%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务；10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基础性管理工作令主管们疲于奔命，却得不到其他主管和员工的认可。
2.2 人力资源规划缺失。企业管理者都非常重视经营计划、市场开发计划等，但对人力资源规划就不是那么重视，有的企业根本没有人力资源计划，有的不切实际，无法实现，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中。人力资源没能为企业发展战略的提供强有力的支撑。
2.3 人力资源市场化意识淡薄。工资福利、作息时间、休假制度、培训等待遇上与现存的理论、与市场规律都有很大的差距。部分单位仍实行技能工资，千人同一划线，无差别管理，有能力的人工资待遇不能提高，无一技之长的人受国有企业社会责任的限制无法辞退进入社会，致使有能力的人不满而跳槽，而大量的、不需要的人企业要替国家、社会养着。
2.4 组织机构设置缺乏科学性。企业的高层管理者职责分工杂乱，权责矛盾模糊，管理交叉严重，沟通效果不佳，组织效率恶化。职能部门设置缺乏与企业战略相适应，缺乏企业技术中心、体系运行办公室。基层单位设置过多、过小，业务雷同，缺乏专业化，因人设岗，机构臃肿，非生产性人员过度膨胀。
2.5 员工职业规划和职业发展未受到重视。施工企业项目遍及国际、国内，川内川外，员工集中培训，路途远、费用高、时间长、影响项目施工。员工培训虽花费精力、费用不少，但针对性较差。多是应付必要的取证要求，效果不佳，未能依据员工职业规划有目的、有计划的、分步骤进行培训。
2.6 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧。多数国有施工企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
3. 对策分析
3.1 施工企业人力资源管理职能部门建设。要做好人力资源管理工作，真正发挥第一资源的作用，就要加强人力资源管理部门建设，作为企业的职能部门，人力资源管理部门的职责、权限、内部机构设置应具战略性。人力资源管理部门业务应包括劳资、人事、培训、职工管理、职业管理、人才开发、企业改制等。人力资源管理部门应向企业第一责任人负责，这样有利于企业战略的实施，人力资源管理部门机构人员要按照精干高效、一专多能复合的原则设立，按照专业资质、专业人才配备工作人员，工作重点应围绕吸取、培养、使用三个环节。在考核、评价、激励方面，应把人力资源管理部门纳入企业考核、评价、激励机制中，一同考核评价，一同兑现奖惩。
3.2 搞好人力资源配置计划。在制定组织计划时，既需要参考项目计划中的人力资源需求子项,还需要参考项目中各种项目界面，如:组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括:参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目关系人的需求等。制定人力资源计划主要完成以下几方面任务:(1)角色和职责分配。(2)人员配备管理计划。(3)搞好人才预测。一个工程项目的建立必须对整个项目涉及的人力、物力、财力等进行综合预测，确定项目管理组织机构及其职责,明确各级人员职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平且具有资格的项目经理和专业管理人员。还应结合工程项目的具体特点，制定奖罚措施，引进激励竞争机制,实现以人为本的工程项目过程动态管理，发挥人力资源的最大潜能,提高项目管理和控制水平。
3.3 营造人才成长环境，引进企业需要人才资源。营造良好的人才成长环境。施工企业人力资源管理就要契合这种行业特点，宏观上，针对专业技术人员的成长和工作特点，努力营造一种尊重特点、鼓励创新、信任理解的良好环境；微观上，应在引进岗位竞聘、薪酬待遇、发展方向、成长成才等各个环节细化人力资源管理，营造一种企业与职工发展实现“双赢”目标的环境氛围。企业用人方式灵活，合同制与聘任制相结合，可根据企业发展所需，按计划和多种渠道引进人才，主要渠道有：大中专毕业生、社会资源、行业内资源、内部挖潜、合作伙伴等。
3.4 组织设置的科学性。对于每一个企业来说，采用什么组织结构作为企业的关键组织形式？部门如何设置、部门任务如何确定？部门之间如何协调与配合？责权利应该如何分配？市场、渠道、推广应该怎么管，让谁去管，彼此之间如何配合？谁来担任各级负责人？在面对现实中这些比较复杂的问题时，每个企业的回答都是不一样的，在施工企业进行组织机构设置时要与市场环境、业务、企业战略、企业本身的情况以及人力资源相匹配。摒弃以前老国企的复杂部门设置，在设置时积极学习先进的思想，借鉴优秀企业组织设置的科学性，使整个企业组织能更好的为企业服务。
3.5 建立有效的强化激励与约束机制。在收入分配方面，探索适应社会经济发展要求和企业发展需要的分配制度，分配制度应随着企 业的发展而变化，不应保持固定模式。一是缩短或取消大中专毕业生见习工资制，大中专毕业生见习期由一年缩短为三个月，三个月后经考核特别优秀者补发见习工资并一次性给予不同额度的奖励；二是各类技术人员与大中专毕业生实施考核经济补贴制，根据职称、学历、专长及贡献，明确经济补贴标准，每月考核兑现，年终根据总体业绩奖罚5%～10%；三是建立符合企业发展要求的岗薪制，在征得上级单位同意的前提下，取消了现行档案工资中的技能工资，实施岗位与效益工资，由人力部门核定岗位基本工资标准，每月根据效益情况确定浮动工资基数，根据职务、岗位确定发放系数兑现绩效部分；四是岗位动态调控，除连续性较强工作岗位外，其他岗位定岗不定人，这样运作一方面锻炼各岗位人员，防止人才断档，一方面实施一专多能和一人双岗多责，缓解人员紧张的状况，更大程度地激发员工潜能；五是企业管理层人员全部实施年薪制，增加风险比例，提高兑现率；项目经理班子年薪是由上级单位核定的，项目部结合现有年薪制度，对经理助理、副总工实施年薪制。六是实行项目部负责人奖励基金制度，基金用于对项目建设及经济效益作出重大贡献的员工、有发明创造应用取得显著成效的员工及其它不属于以上系列但应给予奖励的员工，享受基金人员应实行动态管理。
3.6 加强企业职工职业生涯规划的指导作用。由于员工职业规划是一个长期、渐进过程，如何在这个过程中尽快、可靠的将员工的能力进行提高，对企业管理人员而言，是一个长期而艰巨的任务，而一套好的工具有利于对管理人员提供帮助——建立员工胜任能力素质模型，以胜任能力素质模型作为辅助工具来帮助员工实现职业生涯规划。具体做法可以从下面去考虑：找出员工能力的强项和弱项；让员工谈谈对自己能力发展的想法；制定对员工能力发展进行提高的途径；争取与员工达成一致；共同确定员工能力发展的行动步骤；不断进行改进，并与员工进行沟通。
3.7 加强企业文化建设，抓团队建设。加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对行业企业文化的认同感。全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。
【摘 要】人力资源是施工企业的一项重要资源，人力资源管理成败与企业兴衰有着紧密的联系，下面就施工企业人力资源管理存在的问题及对策分析进行阐述。
【关键词】施工企业人力资源管理；存在的问题；对策分析
Construction enterprise human resource management problems and countermeasures
Ye Xi-min
(China Hydropower HR 11 Bureau Co., Ltd Zhengzhou Henan 450000)
【Abstract】Human resources are an important resource for construction enterprises, human resource management and business success are closely linked the rise and fall, following the construction of enterprise human resource management problems and the countermeasures described.
【Key words】Construction enterprise human resource management; problems; Countermeasures
人力资源是施工企业的一项重要资源，人力资源管理成败与企业兴衰有着紧密的联系，怎样在现有管理模式下引进、留住、开发适合生产所需要的各种人才，是令大多数施工企业非常棘手的问题。
1. 施工企业人力资源有四个特性
与其它行业相比，施工企业人力资源有四个特性：（1）一是施工行业处在企业规模经营发展阶段，企业积累薄、行业竞争性强、人才流动性大；（2）二是施工企业创业期老职工大多离退休，企业多是新面孔、新理念，企业员工可塑性强；（3）三是随着总承包、专业承包、劳务承包共建项目格局的形成，施工企业向知识密集、人才集中和管理型方向发展进程加快，人才问题尤为突出；（4）四是施工企业及工程项目从工作范围上来说具有点多、线长、面广的特点，占有的人力资源分布在全国各地及至国外的工程项目上，人力资源管理具有分散性、差异性、较强流动性等特点。
2. 施工企业人力资源管理存在的六个问题
虽然大多数施工企业逐步在引进一些先进的人力资源管理理念，并进行了相应配套的制度改革，不断优化人力资源架构，但总体状况仍然停留在人事管理阶段，距离现代人力资源管理还有很大差距。
2.1 人力资源管理理念落后，手段缺乏。管理仍沿袭原有的计划经济时代人事档案管理、劳动工资管理理念，职能部门虽然己改称人力资源管理部，但从事的仍是人事、劳动的范畴。根据对相关企业人力资源部的调查显示，他们70%的精力被用在处理各种行政事务、人际关系沟通；20%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务；10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基础性管理工作令主管们疲于奔命，却得不到其他主管和员工的认可。
2.2 人力资源规划缺失。企业管理者都非常重视经营计划、市场开发计划等，但对人力资源规划就不是那么重视，有的企业根本没有人力资源计划，有的不切实际，无法实现，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中。人力资源没能为企业发展战略的提供强有力的支撑。
2.3 人力资源市场化意识淡薄。工资福利、作息时间、休假制度、培训等待遇上与现存的理论、与市场规律都有很大的差距。部分单位仍实行技能工资，千人同一划线，无差别管理，有能力的人工资待遇不能提高，无一技之长的人受国有企业社会责任的限制无法辞退进入社会，致使有能力的人不满而跳槽，而大量的、不需要的人企业要替国家、社会养着。
2.4 组织机构设置缺乏科学性。企业的高层管理者职责分工杂乱，权责矛盾模糊，管理交叉严重，沟通效果不佳，组织效率恶化。职能部门设置缺乏与企业战略相适应，缺乏企业技术中心、体系运行办公室。基层单位设置过多、过小，业务雷同，缺乏专业化，因人设岗，机构臃肿，非生产性人员过度膨胀。
2.5 员工职业规划和职业发展未受到重视。施工企业项目遍及国际、国内，川内川外，员工集中培训，路途远、费用高、时间长、影响项目施工。员工培训虽花费精力、费用不少，但针对性较差。多是应付必要的取证要求，效果不佳，未能依据员工职业规划有目的、有计划的、分步骤进行培训。
2.6 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧。多数国有施工企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
3. 对策分析
3.1 施工企业人力资源管理职能部门建设。要做好人力资源管理工作，真正发挥第一资源的作用，就要加强人力资源管理部门建设，作为企业的职能部门，人力资源管理部门的职责、权限、内部机构设置应具战略性。人力资源管理部门业务应包括劳资、人事、培训、职工管理、职业管理、人才开发、企业改制等。人力资源管理部门应向企业第一责任人负责，这样有利于企业战略的实施，人力资源管理部门机构人员要按照精干高效、一专多能复合的原则设立，按照专业资质、专业人才配备工作人员，工作重点应围绕吸取、培养、使用三个环节。在考核、评价、激励方面，应把人力资源管理部门纳入企业考核、评价、激励机制中，一同考核评价，一同兑现奖惩。
3.2 搞好人力资源配置计划。在制定组织计划时，既需要参考项目计划中的人力资源需求子项,还需要参考项目中各种项目界面，如:组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括:参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目关系人的需求等。制定人力资源计划主要完成以下几方面任务:(1)角色和职责分配。(2)人员配备管理计划。(3)搞好人才预测。一个工程项目的建立必须对整个项目涉及的人力、物力、财力等进行综合预测，确定项目管理组织机构及其职责,明确各级人员职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平且具有资格的项目经理和专业管理人员。还应结合工程项目的具体特点，制定奖罚措施，引进激励竞争机制,实现以人为本的工程项目过程动态管理，发挥人力资源的最大潜能,提高项目管理和控制水平。
3.3 营造人才成长环境，引进企业需要人才资源。营造良好的人才成长环境。施工企业人力资源管理就要契合这种行业特点，宏观上，针对专业技术人员的成长和工作特点，努力营造一种尊重特点、鼓励创新、信任理解的良好环境；微观上，应在引进岗位竞聘、薪酬待遇、发展方向、成长成才等各个环节细化人力资源管理，营造一种企业与职工发展实现“双赢”目标的环境氛围。企业用人方式灵活，合同制与聘任制相结合，可根据企业发展所需，按计划和多种渠道引进人才，主要渠道有：大中专毕业生、社会资源、行业内资源、内部挖潜、合作伙伴等。
3.4 组织设置的科学性。对于每一个企业来说，采用什么组织结构作为企业的关键组织形式？部门如何设置、部门任务如何确定？部门之间如何协调与配合？责权利应该如何分配？市场、渠道、推广应该怎么管，让谁去管，彼此之间如何配合？谁来担任各级负责人？在面对现实中这些比较复杂的问题时，每个企业的回答都是不一样的，在施工企业进行组织机构设置时要与市场环境、业务、企业战略、企业本身的情况以及人力资源相匹配。摒弃以前老国企的复杂部门设置，在设置时积极学习先进的思想，借鉴优秀企业组织设置的科学性，使整个企业组织能更好的为企业服务。
3.5 建立有效的强化激励与约束机制。在收入分配方面，探索适应社会经济发展要求和企业发展需要的分配制度，分配制度应随着企 业的发展而变化，不应保持固定模式。一是缩短或取消大中专毕业生见习工资制，大中专毕业生见习期由一年缩短为三个月，三个月后经考核特别优秀者补发见习工资并一次性给予不同额度的奖励；二是各类技术人员与大中专毕业生实施考核经济补贴制，根据职称、学历、专长及贡献，明确经济补贴标准，每月考核兑现，年终根据总体业绩奖罚5%～10%；三是建立符合企业发展要求的岗薪制，在征得上级单位同意的前提下，取消了现行档案工资中的技能工资，实施岗位与效益工资，由人力部门核定岗位基本工资标准，每月根据效益情况确定浮动工资基数，根据职务、岗位确定发放系数兑现绩效部分；四是岗位动态调控，除连续性较强工作岗位外，其他岗位定岗不定人，这样运作一方面锻炼各岗位人员，防止人才断档，一方面实施一专多能和一人双岗多责，缓解人员紧张的状况，更大程度地激发员工潜能；五是企业管理层人员全部实施年薪制，增加风险比例，提高兑现率；项目经理班子年薪是由上级单位核定的，项目部结合现有年薪制度，对经理助理、副总工实施年薪制。六是实行项目部负责人奖励基金制度，基金用于对项目建设及经济效益作出重大贡献的员工、有发明创造应用取得显著成效的员工及其它不属于以上系列但应给予奖励的员工，享受基金人员应实行动态管理。
3.6 加强企业职工职业生涯规划的指导作用。由于员工职业规划是一个长期、渐进过程，如何在这个过程中尽快、可靠的将员工的能力进行提高，对企业管理人员而言，是一个长期而艰巨的任务，而一套好的工具有利于对管理人员提供帮助——建立员工胜任能力素质模型，以胜任能力素质模型作为辅助工具来帮助员工实现职业生涯规划。具体做法可以从下面去考虑：找出员工能力的强项和弱项；让员工谈谈对自己能力发展的想法；制定对员工能力发展进行提高的途径；争取与员工达成一致；共同确定员工能力发展的行动步骤；不断进行改进，并与员工进行沟通。
3.7 加强企业文化建设，抓团队建设。加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对行业企业文化的认同感。全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。