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[摘要]本文从中国电信行业重组的大背景入手，首先分析了中国移动集团公司的优势、劣势、机遇与挑战；继而提出了中国移动通信集团公司的战略选择；最后对全文进行了总结。
[关键词]电信行业重组；中国移动；SWOT分析；战略选择
[中图分类号]TN929.5 [文献标识码]B [文章编号]1005-1074(2008)09-0008-02
2008年5月，中国电信行业重组正式拉开帷幕，铁通并入移动成立新移动，电信购置联通C网成立新电信，网通与联通合并成立新联通，三家运营商均获得移动、固话的经营牌照，电信业呈现三足鼎立的局面。本文将对这一背景下中国移动的战略选择进行探讨。
1 中国移动通信集团公司SWOT分析
1.1 中国移动通信集团公司的优势(STRENGTH)
1.1.1 财务优势目前，中国移动总资产规模已超过7000亿元人民币，资产结构良好，没有以前国企的沉重包袱；具有丰富的资本运营经验，1997年就在境外成功上市，中国移动2007年市值3460亿美元，已经赶超微软。目前市值已超过沃达丰，成为全球市值最高的通信公司。
1.1.2 市场优势中国移动2007年前11月新增手机用户6160万人，总数已达3.628亿。中移动竞争对手11月新增手机用户140万人，总数达到1.5892亿。2005年中国移动客户规模实现稳步上升。而为3G准备的GPRS也达到了903万户的有效用户数。所以在未来3G发展中用户市场占有明显优势。
1.1.3 经营管理优势中国移动从1997年开始部分上市直至全面上市以来，不断与国际接轨，形成了先进的管理模式，积累了丰富的管理经验。在战略管理、企业文化建设、财务管理、物资采购、人力资源管理、流程管理、价值链管理等企业管理各方面均形成了独具特色的管理体系，有效推动了企业管理水平的提升。
1.1.4 品牌优势品牌知名度较高，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“移动梦网”等著名品牌，原有网号“139、138、137、136、135”已家喻户晓(新增了134、159、158等号段)。
1.2 中国移动通信集团公司的劣势(WEAKNESS)
1.2.1 渠道的掌控能力不强中国移动的主控渠道主要集中在城市，在农村主控渠道匮乏。虽自06年开始大规模的乡镇自有渠道建设，但短期内运营能力难以有较大提升，社会渠道仍占据主导地位，而由于受利益驱使，从而会造成社会渠道被竞争对手挖取。而中国电信在这方面有较强优势，他在各乡镇都有自己的电信支局所。相比较，中国移动在应对农村市场的增长方面存在不足，尤其当中国电信取得3G牌照后对中国移动非常不利。
1.2.2 政府管制及社会舆论压力对中移动产生负面影响近来，媒体对中国移动垄断地位的社会舆论压力越来越大，政府很可能迫于压力再度加强对中国移动的管制。
1.2.3 缺少开展固话及宽带的资源包括基础资源(线路、管道等)、人员资源、品牌资源等等。而中国电信则有我的e家、商务领航等著名品牌，而且很容易将移动产品进行融合。
1.3 中国移动通信集团公司面临的机遇(OPPORTUNITY)
1.3.1 更广阔的市场空间 中国在让出部分通信市场的同时也得到了更多的国外市场准入机会。国内运营商经过十几年的发展，积累了一定的建设与运营经验，培养了一批具有良好经营素质的企业家。另外，国外资本的注入，有助于国内企业在更大范围内与国际电信运营企业开展国际合作，使其更快跻身于国际巨头行列，完全有能力在更广阔的空间里与国外运营商一决高下。
1.3.2 3G将增强中国移动的竞争优势3G将极大增强中国移动的数据业务提供能力，加上移动业务的便利性，将使中国移动形成新的竞争优势。成熟的资本运作可以快速发展其他业务，比如移动互联、彩信业务、GPRS业务、Edge业务等都需要较大的资金投入。中国移动成熟的资本运作保证了企业可以获得所需的这些资金。
1.4 中国移动通信集团公司面临的挑战(THREAT) 中国移动在2G时代一枝独秀，因为只有相对弱小的联通和其在移动通信领域进行竞争，但即将到来的3G时代，竞争将空前激烈。中国移动老用户的号码和手机不能在新的3G网络中使用，带来巨大的客户离网风险。所以如何在3G时代使其庞大的用户继续接受移动的服务、如何应对众多电信运营商的竞争、如何尽快为用户提供优质的网络、如何为新网络提供更多的新业务和行业应用，这都是移动即将面临的难题，如处理不好，极有可能被联通或其他电信运营商超越。
2 中国移动通信集团公司的战略选择
2.1 中国移动通信集团公司的总体战略抉择
2.1.1 前向一体化战略 前向一体化战略是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，将经营范围扩展到企业价值链前端的战略。采用这种战略，可以提高产品的差别化能力，增加生产经营的稳定性，提高进入障碍，控制移动通信业竞争的激烈程度。一体化战略包括终端制造及销售一体化，加强对厂家的控制，实现终端生产的垄断，对终端销售商进行控制，实现销售的垄断；提供信息服务的一体化，主要是对sp厂商等信息服务商的控制，有必要可自己买断相关信息版权，提供信息化服务内容。利用一体化战略进行扩展需要注意一个度，中国移动在实施前向一体化过程中不能无休止地扩展，必须权衡在新领域经营的风险和收益。具体的执行中还需要注意度的把握，对投资的份额，是入股、控股还是收购，都需要视具体的情况再行分析，争取在最小的风险中取得最大的收益。
2.1.2 差异化战略 ①品牌差异化：目前中国移动的主要产品品牌为“全球通”、“动感地带”、“神州行”，在未来应坚持对原有品牌进行各个驱动力的综合运用，持续进行品牌塑造，保持品牌溢价，提高品牌凝聚力，进一步提升品牌的价值，建成用户结构合理、品牌区隔清晰、应对竞争有力、用户满意的品牌体系，形成既有品牌的差异化。同时，在面对3G的挑战中，应在新业务品牌上加大投入宣传力度，根据行业发展趋势，培育新的利润增长品牌，形成新业务／信息化品牌差异化。对上述品牌，配套实施差异化的服务，建立服务品牌，从而深化品牌的差异化。具体途径可通过服务、积分回馈、业务、渠道、资费、形象方式实现品牌差异化。②服务差异化：目前，虽然3G的试用和推广如火如荼，但国内2.5G网络依然占主流，因此，中国移动通信集团公司服务差异化战略的实施上应旧网和新网并举：第一，积极开发2.5G、3G兼容的新业务。在目前2.5G的网络上可以进行3G业务的开发和试推广。中国移动应通过充分的市场调研，开发基于2.5G的新业务，推广应用甚至免费试用，积累业务开发及推广商用的经验，为3G到来作好业务差异化的准备，同时储备客户资源、积累业务运营经验。第二，将新业务融入企业客户价值链，提高粘性。应对国 民经济信息化和社会信息化的需要，对不同的产业进行价值链分析，将业务融入企业价值链，真正实现差异化的服务。降低客户对资费的感知，形成新的利润增长点。
2.2 职能战略
2.2.1 市场营销战略从中国移动通信市场近几年的发展情况看，中国移动通信市场上的高端客户已经基本上被中国移动和中国联通瓜分殆尽，中国移动通信市场的新增用户大部分属于低端客户，这从最近几年中国移动用户ARPU值的持续下降也可见一斑。因此，继续在新增用户上投入资源已经逐渐地得不偿失，下阶段扩大市场总需求的行动应主要集中于增加现有使用者的使用量方面。而为了增加现有使用者的使用量，就要求运营商必须增加所提供的产品应用的种类，以丰富的具有吸引力的应用和服务吸引现有使用者更多地使用。
2.2.2 企业信息化战略中国移动可采用的信息化策略：①办公自动化。如网上办公、财务管理、物资采购、信息管理、人力资源管理、合同管理、档案管理、资产管理等等，均在统一的办公自动化平台上建立。②生产流程的信息化。建立业务支撑系统和电子化运行维护系统，将计费处理、结算处理、账务管理、客户服务及业务管理等数据资源进行统筹规划和考虑，作为一个有机整体以数据中心的形式集中管理，使信息系统形成集中的、综合的、模块化的、信息资源共享的支撑系统。然后在此基础上，通过信息系统实现网络资源的统一管理，为用户提供各种层次、多种多样的业务。③大力推进电子渠道建设。随着计算机及网络的普及应用，中国移动应大力推进电子渠道建设，开办网上营业厅及服务网点，以网上电子营业厅为主(INTER网/WAP网同步)，以电子营业终端(触摸式)为辅，加强宣传，积极引导，培养客户使用习惯。加强网上电子营业厅建设。统一页面、按业务量排序。注册独立的网址(与电子渠道品牌相匹配的名称)。电子化渠道的普及和发展，有利于节约人力成本、设备成本，电子渠道是没有情绪的，相对更易管理，只要界面友好，客户熟练使用后，更可以提升客户满意度。
2.2.3 人力资源管理战略 目前面对3G课题，紧缺的是4类人才：工程维护技术人才；业务研发人才；市场营销人才；资本运作人才。3G的人才需要主要可以通过内部培养和外部招聘来实现。①内部培训策略：内部培训方面，主要从现有的技术人员中选择技术、业务能力强、学习能力强的员工组成3G后备队伍，集中进行相关培训，为3G发展作好人员储备。3G业务研发人才、营销人才及部分技术人才均可通过这种方式，将2G运作中表现出色的人才进行培养。这种方式人力资源成本相对较低，而且人员对公司整体运作比较熟悉，综合能力容易发挥。②外部招聘：因为专业性和阅历、工作经验等方面的需要，一些高端的3G专业人才，可通过招聘、猎投中界方式，吸引3G设备供应厂家的技术、研发人员，同行业的优秀技术人员、海外3G运营公司有实战背景的人员加入到中国移动。这种方式的优点是人才专业性强，缺点是空降兵不熟悉企业历史及企业文化，真正溶入企业、充分发挥作用需要一段时间。
2.2.4 财务管理战略中国移动在执行前向一体化时，必须对各前向一体化项目进行整体考虑，综合内容供应商及终端提供商前向一体化各项目间的协同价值、运营中的增收降耗措施、外部环境变动下对投资风险回报率的校正，进行单项的评估考虑，确保一体化战略的圆满实施。如果说“前向一体化”战略下的财务管理战略关注企业在资本市场上的价值，那么“差异化”战略下的财务管理战略关注企业在产品市场上的价值，即客户价值。中国移动应该考虑的是如何为“差异化”战略配置资源，使客户价值最大化。同样“差异化”战略也可以分解为具体的差异化措施，每个差异化的措施都可以增强用户感知，但也同时要花费企业的财务资源。差异化的措施并不是越多越好，考虑到投入产出，相对于投入，不能得不偿失。
综合上文的分析，中国移动面对未来的形势是有利的。同时。在竞争战略中还应强调以下几点：建立、维护市场秩序，加强自身对行业的影响力。中国移动制定战略的出发点首先是确保自己的领先地位，稳定整个市场。这就要求中国移动加强自身对行业的影响力，树立行业领导者的形象和威信。在维护市场秩序，引导市场走向合理有序的高层次竞争方面中国移动要承担更大的责任，与行业中其他运营商的沟通联系同样非常重要。
[关键词]电信行业重组；中国移动；SWOT分析；战略选择
[中图分类号]TN929.5 [文献标识码]B [文章编号]1005-1074(2008)09-0008-02
2008年5月，中国电信行业重组正式拉开帷幕，铁通并入移动成立新移动，电信购置联通C网成立新电信，网通与联通合并成立新联通，三家运营商均获得移动、固话的经营牌照，电信业呈现三足鼎立的局面。本文将对这一背景下中国移动的战略选择进行探讨。
1 中国移动通信集团公司SWOT分析
1.1 中国移动通信集团公司的优势(STRENGTH)
1.1.1 财务优势目前，中国移动总资产规模已超过7000亿元人民币，资产结构良好，没有以前国企的沉重包袱；具有丰富的资本运营经验，1997年就在境外成功上市，中国移动2007年市值3460亿美元，已经赶超微软。目前市值已超过沃达丰，成为全球市值最高的通信公司。
1.1.2 市场优势中国移动2007年前11月新增手机用户6160万人，总数已达3.628亿。中移动竞争对手11月新增手机用户140万人，总数达到1.5892亿。2005年中国移动客户规模实现稳步上升。而为3G准备的GPRS也达到了903万户的有效用户数。所以在未来3G发展中用户市场占有明显优势。
1.1.3 经营管理优势中国移动从1997年开始部分上市直至全面上市以来，不断与国际接轨，形成了先进的管理模式，积累了丰富的管理经验。在战略管理、企业文化建设、财务管理、物资采购、人力资源管理、流程管理、价值链管理等企业管理各方面均形成了独具特色的管理体系，有效推动了企业管理水平的提升。
1.1.4 品牌优势品牌知名度较高，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“移动梦网”等著名品牌，原有网号“139、138、137、136、135”已家喻户晓(新增了134、159、158等号段)。
1.2 中国移动通信集团公司的劣势(WEAKNESS)
1.2.1 渠道的掌控能力不强中国移动的主控渠道主要集中在城市，在农村主控渠道匮乏。虽自06年开始大规模的乡镇自有渠道建设，但短期内运营能力难以有较大提升，社会渠道仍占据主导地位，而由于受利益驱使，从而会造成社会渠道被竞争对手挖取。而中国电信在这方面有较强优势，他在各乡镇都有自己的电信支局所。相比较，中国移动在应对农村市场的增长方面存在不足，尤其当中国电信取得3G牌照后对中国移动非常不利。
1.2.2 政府管制及社会舆论压力对中移动产生负面影响近来，媒体对中国移动垄断地位的社会舆论压力越来越大，政府很可能迫于压力再度加强对中国移动的管制。
1.2.3 缺少开展固话及宽带的资源包括基础资源(线路、管道等)、人员资源、品牌资源等等。而中国电信则有我的e家、商务领航等著名品牌，而且很容易将移动产品进行融合。
1.3 中国移动通信集团公司面临的机遇(OPPORTUNITY)
1.3.1 更广阔的市场空间 中国在让出部分通信市场的同时也得到了更多的国外市场准入机会。国内运营商经过十几年的发展，积累了一定的建设与运营经验，培养了一批具有良好经营素质的企业家。另外，国外资本的注入，有助于国内企业在更大范围内与国际电信运营企业开展国际合作，使其更快跻身于国际巨头行列，完全有能力在更广阔的空间里与国外运营商一决高下。
1.3.2 3G将增强中国移动的竞争优势3G将极大增强中国移动的数据业务提供能力，加上移动业务的便利性，将使中国移动形成新的竞争优势。成熟的资本运作可以快速发展其他业务，比如移动互联、彩信业务、GPRS业务、Edge业务等都需要较大的资金投入。中国移动成熟的资本运作保证了企业可以获得所需的这些资金。
1.4 中国移动通信集团公司面临的挑战(THREAT) 中国移动在2G时代一枝独秀，因为只有相对弱小的联通和其在移动通信领域进行竞争，但即将到来的3G时代，竞争将空前激烈。中国移动老用户的号码和手机不能在新的3G网络中使用，带来巨大的客户离网风险。所以如何在3G时代使其庞大的用户继续接受移动的服务、如何应对众多电信运营商的竞争、如何尽快为用户提供优质的网络、如何为新网络提供更多的新业务和行业应用，这都是移动即将面临的难题，如处理不好，极有可能被联通或其他电信运营商超越。
2 中国移动通信集团公司的战略选择
2.1 中国移动通信集团公司的总体战略抉择
2.1.1 前向一体化战略 前向一体化战略是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，将经营范围扩展到企业价值链前端的战略。采用这种战略，可以提高产品的差别化能力，增加生产经营的稳定性，提高进入障碍，控制移动通信业竞争的激烈程度。一体化战略包括终端制造及销售一体化，加强对厂家的控制，实现终端生产的垄断，对终端销售商进行控制，实现销售的垄断；提供信息服务的一体化，主要是对sp厂商等信息服务商的控制，有必要可自己买断相关信息版权，提供信息化服务内容。利用一体化战略进行扩展需要注意一个度，中国移动在实施前向一体化过程中不能无休止地扩展，必须权衡在新领域经营的风险和收益。具体的执行中还需要注意度的把握，对投资的份额，是入股、控股还是收购，都需要视具体的情况再行分析，争取在最小的风险中取得最大的收益。
2.1.2 差异化战略 ①品牌差异化：目前中国移动的主要产品品牌为“全球通”、“动感地带”、“神州行”，在未来应坚持对原有品牌进行各个驱动力的综合运用，持续进行品牌塑造，保持品牌溢价，提高品牌凝聚力，进一步提升品牌的价值，建成用户结构合理、品牌区隔清晰、应对竞争有力、用户满意的品牌体系，形成既有品牌的差异化。同时，在面对3G的挑战中，应在新业务品牌上加大投入宣传力度，根据行业发展趋势，培育新的利润增长品牌，形成新业务／信息化品牌差异化。对上述品牌，配套实施差异化的服务，建立服务品牌，从而深化品牌的差异化。具体途径可通过服务、积分回馈、业务、渠道、资费、形象方式实现品牌差异化。②服务差异化：目前，虽然3G的试用和推广如火如荼，但国内2.5G网络依然占主流，因此，中国移动通信集团公司服务差异化战略的实施上应旧网和新网并举：第一，积极开发2.5G、3G兼容的新业务。在目前2.5G的网络上可以进行3G业务的开发和试推广。中国移动应通过充分的市场调研，开发基于2.5G的新业务，推广应用甚至免费试用，积累业务开发及推广商用的经验，为3G到来作好业务差异化的准备，同时储备客户资源、积累业务运营经验。第二，将新业务融入企业客户价值链，提高粘性。应对国 民经济信息化和社会信息化的需要，对不同的产业进行价值链分析，将业务融入企业价值链，真正实现差异化的服务。降低客户对资费的感知，形成新的利润增长点。
2.2 职能战略
2.2.1 市场营销战略从中国移动通信市场近几年的发展情况看，中国移动通信市场上的高端客户已经基本上被中国移动和中国联通瓜分殆尽，中国移动通信市场的新增用户大部分属于低端客户，这从最近几年中国移动用户ARPU值的持续下降也可见一斑。因此，继续在新增用户上投入资源已经逐渐地得不偿失，下阶段扩大市场总需求的行动应主要集中于增加现有使用者的使用量方面。而为了增加现有使用者的使用量，就要求运营商必须增加所提供的产品应用的种类，以丰富的具有吸引力的应用和服务吸引现有使用者更多地使用。
2.2.2 企业信息化战略中国移动可采用的信息化策略：①办公自动化。如网上办公、财务管理、物资采购、信息管理、人力资源管理、合同管理、档案管理、资产管理等等，均在统一的办公自动化平台上建立。②生产流程的信息化。建立业务支撑系统和电子化运行维护系统，将计费处理、结算处理、账务管理、客户服务及业务管理等数据资源进行统筹规划和考虑，作为一个有机整体以数据中心的形式集中管理，使信息系统形成集中的、综合的、模块化的、信息资源共享的支撑系统。然后在此基础上，通过信息系统实现网络资源的统一管理，为用户提供各种层次、多种多样的业务。③大力推进电子渠道建设。随着计算机及网络的普及应用，中国移动应大力推进电子渠道建设，开办网上营业厅及服务网点，以网上电子营业厅为主(INTER网/WAP网同步)，以电子营业终端(触摸式)为辅，加强宣传，积极引导，培养客户使用习惯。加强网上电子营业厅建设。统一页面、按业务量排序。注册独立的网址(与电子渠道品牌相匹配的名称)。电子化渠道的普及和发展，有利于节约人力成本、设备成本，电子渠道是没有情绪的，相对更易管理，只要界面友好，客户熟练使用后，更可以提升客户满意度。
2.2.3 人力资源管理战略 目前面对3G课题，紧缺的是4类人才：工程维护技术人才；业务研发人才；市场营销人才；资本运作人才。3G的人才需要主要可以通过内部培养和外部招聘来实现。①内部培训策略：内部培训方面，主要从现有的技术人员中选择技术、业务能力强、学习能力强的员工组成3G后备队伍，集中进行相关培训，为3G发展作好人员储备。3G业务研发人才、营销人才及部分技术人才均可通过这种方式，将2G运作中表现出色的人才进行培养。这种方式人力资源成本相对较低，而且人员对公司整体运作比较熟悉，综合能力容易发挥。②外部招聘：因为专业性和阅历、工作经验等方面的需要，一些高端的3G专业人才，可通过招聘、猎投中界方式，吸引3G设备供应厂家的技术、研发人员，同行业的优秀技术人员、海外3G运营公司有实战背景的人员加入到中国移动。这种方式的优点是人才专业性强，缺点是空降兵不熟悉企业历史及企业文化，真正溶入企业、充分发挥作用需要一段时间。
2.2.4 财务管理战略中国移动在执行前向一体化时，必须对各前向一体化项目进行整体考虑，综合内容供应商及终端提供商前向一体化各项目间的协同价值、运营中的增收降耗措施、外部环境变动下对投资风险回报率的校正，进行单项的评估考虑，确保一体化战略的圆满实施。如果说“前向一体化”战略下的财务管理战略关注企业在资本市场上的价值，那么“差异化”战略下的财务管理战略关注企业在产品市场上的价值，即客户价值。中国移动应该考虑的是如何为“差异化”战略配置资源，使客户价值最大化。同样“差异化”战略也可以分解为具体的差异化措施，每个差异化的措施都可以增强用户感知，但也同时要花费企业的财务资源。差异化的措施并不是越多越好，考虑到投入产出，相对于投入，不能得不偿失。
综合上文的分析，中国移动面对未来的形势是有利的。同时。在竞争战略中还应强调以下几点：建立、维护市场秩序，加强自身对行业的影响力。中国移动制定战略的出发点首先是确保自己的领先地位，稳定整个市场。这就要求中国移动加强自身对行业的影响力，树立行业领导者的形象和威信。在维护市场秩序，引导市场走向合理有序的高层次竞争方面中国移动要承担更大的责任，与行业中其他运营商的沟通联系同样非常重要。