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厨房里，冰箱不再只是存储食材那么简单，还能够根据主人的食材使用数据推荐健康膳食方案、提供菜单、购买菜品，甚至可以将菜单直接联通到烤箱和吸油烟机、消毒柜，轻松实现一键烘焙、烟灶联动、自动消毒。
这些过去科幻小说中的场景，如今已成为现实。
“我們希望彻底解决智慧家庭领域的痛点，让用户真正享受智慧化、便捷化的服务。”海尔集团副总裁、中国区首席市场官李华刚在接受《瞭望东方周刊》专访时说。
海尔是中国家电制造企业的代表，近年来聚焦“智慧家庭”主题推出了一系列解决方案，还提出了全新的“生态品牌”理念，为外界观察传统制造业触“网”提供了新鲜视角。
《瞭望东方周刊》：海尔的智慧家庭解决方案特别提到“全场景定制”，具体是怎么样的？
李华刚：简单来说，这是一个覆盖了所有家庭空间的智慧化解决方案，通过“4 7 N”的业务模式来实现智慧家庭的全新体验。
这种智慧化设计，使得用户从装修前到装修后，各种空气、用水、食物、安防、娱乐等生活需求均可一站满足。
我认为，这一智慧解决方案引发外界关注的原因在于，它跨过了目前智能家居市场中难互通、不主动、未成套、服务碎片等4个门槛，用互联互通、主动服务、智慧成套、一站式服务破解了行业难题。
《瞭望东方周刊》：全球不少家电企业都在智慧家庭问题上有过探索，海尔的实践特色在哪里？
李华刚：我们在很久以前就开始布局和涉足智慧家庭领域。总的来说，可分为四个阶段：
第一阶段叫单品智慧化，就是用手机远程控制家中的单个电器，海尔早在2015年就实现了这一功能，目前国内的智慧家庭还多停留在这个阶段。
第二个阶段是成套产品的智慧化，电器与电器之间产生连接，比如打开燃气灶，油烟机就会立即启动，并且火越大，油烟机的风量就越大。
第三阶段就是2017年推出的场景智慧化。目前，我们已累计发布了180多种智慧生活场景。因为家是由卧室、厨房、客厅、卫生间这些基本场景构成的，人只要进入一种场景，电器就会主动提供服务。比如你在夜晚关上卧室的灯后，空调就会进入休眠状态，减少风量；你在客厅时，空气净化系统就会自动打开。
2018年，海尔把智慧家庭提升到了一个更高水平的阶段，即生态智慧。
《瞭望东方周刊》：海尔近来在多个场合提出打造物联网生态品牌，并且强调生态品牌的独特性，那么对生态品牌的内涵该怎么理解？
李华刚：我们认为品牌分为三类：产品品牌、平台品牌和生态品牌。
传统时代的品牌就是产品品牌。中国企业在传统品牌竞争上长期处于劣势，所以我们有很多中国制造，但鲜有中国创造；互联网时代的品牌是平台品牌。品牌实现了双边交易，企业要么拥有平台，要么被平台拥有，典型代表就是电商平台。
而物联网时代的品牌应该是生态品牌，因为它不再是单纯的交易，而是强调用户交互，以用户体验为核心。生态品牌的要义就是能够建立与用户间的信任，而这是产品品牌和平台品牌都无法解决的问题。
物联网时代，用户购买产品并非单纯需要这个产品，更需要一个生活解决方案。比如海尔冰箱从电器变为网器后，不再只是冷藏冷冻食物，而是可以通过连接几百家有机食材供应商平台，构建健康的食品生态。
《瞭望东方周刊》：生态品牌更多的是联合行业资源，互利共赢。那么，企业跟这些行业伙伴的合作是一种什么模式？各自有怎样的分工？
李华刚：物联网时代，企业要做的是最大化满足用户的需求，而这单凭一家公司肯定实现不了，所以我们必须建立平台，去集合行业内最优的资源，然后再通过合理的资源配置来调节和满足用户各种各样的需求。
以海尔为例，我们和合作伙伴并不是上下级的关系，很多时候也没有特别明确的分工，双方更多是源于用户的连接。比如，用户提出了一个需求或者创意，我们会把它发布到平台上，合作伙伴可以就此提出解决方案，我们选择最优的来提供给用户。
《瞭望东方周刊》：互联网时代、乃至物联网时代都提倡个性化定制，但个性化定制就意味着小规模生产，该如何来化解大规模制造与个性化需求之间的矛盾？
李华刚：确实如此，用户的个性化需求与批量制造的成本之间有着不可调和的矛盾。这曾经也是我们的困惑，但最终找到了解决方案。
我们会提前把用户的需求归类，然后用相应的生产模块来满足不同类别用户的需求。换句话说，用户的个性化定制是在这些生产模块里选择的，这就是一个批量制造，规模化生产。所以个性化定制的前提和核心是生产研发的模块化，你有没有能力组建这些模块，你知不知道要用哪些模块。
实现定制化生产后，与其他智能制造相比，我们还有一个最重要的目标，就是不入库率，即生产出来的产品有多少不用进入仓库，可直接到用户家里去。如今，海尔不入库率已经可以达到69%。
《瞭望东方周刊》：海尔的“人单合一”模式，强调员工与用户的需求融合在一起，充分发挥个体员工的积极性。在海尔这样体量的企业，调动员工具备互联网思维似乎并不容易？
李华刚：的确如此，员工的能力和积极性都有高低之分。企业要做的是找到有能力的员工，并且建立相应的机制，驱动员工愿意干、努力干，让他们意识到是为自己奋斗而不是为企业打工。
在“人单合一”模式庞大的体系下，我们通过组织颠覆推倒企业内部、企业与外部的墙，建立了开放的生态圈；同时，通过薪酬机制的创新，员工创造用户价值才能够获得薪酬，实现了员工价值与用户价值合一。
我们要改变的就是命令式的企业管理思维，让员工充分发挥自身的创造性，主动参与到生产的各个环节，去思考如何把产品做得更符合用户需求，更符合市场销售，这才是真正的“人单合一”。
这些过去科幻小说中的场景，如今已成为现实。
“我們希望彻底解决智慧家庭领域的痛点，让用户真正享受智慧化、便捷化的服务。”海尔集团副总裁、中国区首席市场官李华刚在接受《瞭望东方周刊》专访时说。
海尔是中国家电制造企业的代表，近年来聚焦“智慧家庭”主题推出了一系列解决方案，还提出了全新的“生态品牌”理念，为外界观察传统制造业触“网”提供了新鲜视角。
真正的智慧家庭系统可自我学习和进步
《瞭望东方周刊》：海尔的智慧家庭解决方案特别提到“全场景定制”，具体是怎么样的？
李华刚：简单来说，这是一个覆盖了所有家庭空间的智慧化解决方案，通过“4 7 N”的业务模式来实现智慧家庭的全新体验。
这种智慧化设计，使得用户从装修前到装修后，各种空气、用水、食物、安防、娱乐等生活需求均可一站满足。
我认为，这一智慧解决方案引发外界关注的原因在于，它跨过了目前智能家居市场中难互通、不主动、未成套、服务碎片等4个门槛，用互联互通、主动服务、智慧成套、一站式服务破解了行业难题。
《瞭望东方周刊》：全球不少家电企业都在智慧家庭问题上有过探索，海尔的实践特色在哪里？
李华刚：我们在很久以前就开始布局和涉足智慧家庭领域。总的来说，可分为四个阶段：
第一阶段叫单品智慧化，就是用手机远程控制家中的单个电器，海尔早在2015年就实现了这一功能，目前国内的智慧家庭还多停留在这个阶段。
第二个阶段是成套产品的智慧化，电器与电器之间产生连接，比如打开燃气灶，油烟机就会立即启动，并且火越大，油烟机的风量就越大。
第三阶段就是2017年推出的场景智慧化。目前，我们已累计发布了180多种智慧生活场景。因为家是由卧室、厨房、客厅、卫生间这些基本场景构成的，人只要进入一种场景，电器就会主动提供服务。比如你在夜晚关上卧室的灯后，空调就会进入休眠状态，减少风量；你在客厅时，空气净化系统就会自动打开。
2018年，海尔把智慧家庭提升到了一个更高水平的阶段，即生态智慧。
冰箱变成了有机食材供应商平台
《瞭望东方周刊》：海尔近来在多个场合提出打造物联网生态品牌，并且强调生态品牌的独特性，那么对生态品牌的内涵该怎么理解？
李华刚：我们认为品牌分为三类：产品品牌、平台品牌和生态品牌。
传统时代的品牌就是产品品牌。中国企业在传统品牌竞争上长期处于劣势，所以我们有很多中国制造，但鲜有中国创造；互联网时代的品牌是平台品牌。品牌实现了双边交易，企业要么拥有平台，要么被平台拥有，典型代表就是电商平台。
而物联网时代的品牌应该是生态品牌，因为它不再是单纯的交易，而是强调用户交互，以用户体验为核心。生态品牌的要义就是能够建立与用户间的信任，而这是产品品牌和平台品牌都无法解决的问题。
物联网时代，用户购买产品并非单纯需要这个产品，更需要一个生活解决方案。比如海尔冰箱从电器变为网器后，不再只是冷藏冷冻食物，而是可以通过连接几百家有机食材供应商平台，构建健康的食品生态。
《瞭望东方周刊》：生态品牌更多的是联合行业资源，互利共赢。那么，企业跟这些行业伙伴的合作是一种什么模式？各自有怎样的分工？
李华刚：物联网时代，企业要做的是最大化满足用户的需求，而这单凭一家公司肯定实现不了，所以我们必须建立平台，去集合行业内最优的资源，然后再通过合理的资源配置来调节和满足用户各种各样的需求。
以海尔为例，我们和合作伙伴并不是上下级的关系，很多时候也没有特别明确的分工，双方更多是源于用户的连接。比如，用户提出了一个需求或者创意，我们会把它发布到平台上，合作伙伴可以就此提出解决方案，我们选择最优的来提供给用户。
69%产品无需入库，直达用户家里
《瞭望东方周刊》：互联网时代、乃至物联网时代都提倡个性化定制，但个性化定制就意味着小规模生产，该如何来化解大规模制造与个性化需求之间的矛盾？
李华刚：确实如此，用户的个性化需求与批量制造的成本之间有着不可调和的矛盾。这曾经也是我们的困惑，但最终找到了解决方案。
我们会提前把用户的需求归类，然后用相应的生产模块来满足不同类别用户的需求。换句话说，用户的个性化定制是在这些生产模块里选择的，这就是一个批量制造，规模化生产。所以个性化定制的前提和核心是生产研发的模块化，你有没有能力组建这些模块，你知不知道要用哪些模块。
实现定制化生产后，与其他智能制造相比，我们还有一个最重要的目标，就是不入库率，即生产出来的产品有多少不用进入仓库，可直接到用户家里去。如今，海尔不入库率已经可以达到69%。
《瞭望东方周刊》：海尔的“人单合一”模式，强调员工与用户的需求融合在一起，充分发挥个体员工的积极性。在海尔这样体量的企业，调动员工具备互联网思维似乎并不容易？
李华刚：的确如此，员工的能力和积极性都有高低之分。企业要做的是找到有能力的员工，并且建立相应的机制，驱动员工愿意干、努力干，让他们意识到是为自己奋斗而不是为企业打工。
在“人单合一”模式庞大的体系下，我们通过组织颠覆推倒企业内部、企业与外部的墙，建立了开放的生态圈；同时，通过薪酬机制的创新，员工创造用户价值才能够获得薪酬，实现了员工价值与用户价值合一。
我们要改变的就是命令式的企业管理思维，让员工充分发挥自身的创造性，主动参与到生产的各个环节，去思考如何把产品做得更符合用户需求，更符合市场销售，这才是真正的“人单合一”。