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工业品是相对于消费品而言的一个专用统称，泛指一切非消费品。由于工业品营销的客体是工业品，它与一般意义上的消费品市场营销不同，其营销的对象通常是企业、政府机构、特殊组织等。因为这些特殊性，在工业品营销的过程中就产生了它特有的矛盾。
一、订单交货期与产能之间的矛盾
由于工业品一般由企业组织机构、政府部门等采购，它们通常对于产品的质量和供货时间有一定要求。在订单生产的情况下，客户为了满足它的交货需要，有时订单签订后半月内就要交货，而有时却是一拖几个月甚至一年都不提货。虽然订单生产规避了库存风险，但却会导致企业产能与交货期的矛盾。因为工业品有其正常生产经营条件和生产节奏，任何提前与推迟都会打乱原有的生产组织和安排。订单周期短，产能跟不上，企业来不及生产；订单周期长，产品积压占用库存，也不利货款回收和资金的尽快回笼。
解决这一问题的方法是：营销部门尽可能准确地预测销售业绩季节分布和增减趋势，在这基础上做好全年营销计划。生产部门应根据营销部门的预测和规划做好全年的产能调整和季节安排。营销人员在签订订单合同时要充分考虑企业的产能与工期，对无法满足交货要求的要忍痛割爱，懂得放弃。营销部与相关部门特别是生产部门要经常沟通，多分析、多研讨，及时协调。
二、营销部门与生产部门的矛盾
在企业生产经营中，不管生产部门如何全力以赴地生产，总是难以满足所有客户对交付期的要求。营销部门常常责怪生产部门拖了他们的后腿；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品生产周期和企业的实际生产能力，是营销部门接单有问题。这种矛盾的原因在于，从营销的角度来看，为了完成营销目标和业务员自身的经济利益，营销部门全力以赴争取订单，不管什么订单照单全收；站在生产角度来看，生产部门则以产品生产为中心，关注生产周期和产品质量，他们希望加工工艺成熟、均衡生产的优质订单。由于两个部门对订单选择的标准不同，矛盾不可避免，处理起来也是有难度的。要缓解这一矛盾，可以从以下途径进行尝试。
1.定期召开营销和生产对话会。使生产部门了解营销工作的艰辛和压力，同时，也让营销部门了解生产的难处，尤其是由于营销部门的能力所限或失误而带给生产部门的压力等。
2.分别对营销和生产部门展开工业品营销理念的培训和交流，使两方面达成共识。营销工作绝不仅仅是接订单、销售产品，而是企业生产、技术、财务等运营所体现的综合实力。营销的功绩中有生产部门的成绩，生产部门的绩效中有营销的成分，双方必须相互配合。
3.营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，生产部门也应及时了解营销计划、产品订单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊订单让路。
三、企业产品主导与客户需求之间的矛盾
传统的工业品营销常以企业的产品为落脚点，以产品的高品质和商务公关为主要营销手段，向客户销售的往往是企业所拥有的高品质传统产品，这种方法，是以企业已有产品为中心的，很有可能是游离于客户需求之外的，造成的结果是产销不适，供求失衡，产品积压，企业亏损。为了转变企业工业品营销局面，我们应该将营销从以企业产品为主导的模式向以客户需求为中心的模式转变，建立以客户为中心、将“硬性产品”和“软性服务”合二为一的超值营销体系，使营销不再局限于传统的4P（product、price、place和promotion），而将营销新概念纳入以市场为导向的整体营销战略布局。
四、产品专业性与区域分布之间的矛盾
不同的区域对产品有着不同的需求，同样的产品在不同的区域其市场容量也不尽相同。以区域角度来看，成熟市场、新开发市场以及成长市场的不同特征需要不同的营销策略，营销的业绩也存在着较大的差别。于是，业务人员都乐于选择成熟市场，业务员在区域分配上存在矛盾；另一方面不同区域采取不同策略这是企业必然的选择，当这一策略上的差异体现在价格上时就不可避免地存在区域串货现象。
解决这对矛盾，主要是通过营销组织结构设计与区域营销绩效管理优化来实现的。根据区域的差异以及人际关系的区域性等客观现实要求，企业应该尽量以区域为主线来设计组织结构，把销售的指标以及相关的决策权赋予产品经理；也可以在区域市场设立产品专员，实现产品线——区域线的矩阵式结构，这种营销组织结构的绩效考核应该细化到区域内的不同产品专员，且务必处理好区域负责人与产品负责人的绩效关系，否则不可避免会出现效率与绩效低下的“多头管理”或“无头管理”的困境。
五、销售额与应收帐款之间的矛盾
为了企业的发展，在业绩要求的压力下，企业追求生产产量和销售规模。但企业在增加订单数量、金额，提高生产产量，扩大销售额、市场占有率的同时，必然会导致应收帐款的上升。问题的关键在于，企业能否始终抓住利润这一根本性的目标，合理地安排销售额与应收帐款的比例关系。
（一）建立合理的信用制度
1.确定适当的信用标准，选择客户。企业要以信用评估机构、银行、财税部门、工商管理部门等的资料为依据，加工整理客户的信用资料。根据对客户信用资料的分析，划分出客户的信用等级和信用额度。根据等级的高低决定是否与其发生业务往来；在业务往来中，根据其信用额度，决定赊销的范围、金额和时间长短，确保坏帐损失控制在一定的范围以内。
2.建立信用报告制度。企业定期开展不同层次的信用报告会，相互沟通，以便及时掌握情况，将信用风险减至最低。
（二）加强应收帐款的日常管理
1.合理分工，明确职责。企业只有建立分工明确、配合协调的应收帐款内部管理机制，才能有效地降低不必要的应收帐款占用，避免坏帐损失的发生。企业的应收帐款涉及销售、仓储、财务等部门，企业必须将与应收帐款相关的有关职责落实到各个部门和个人。根据资金的时间价值、赔偿能力等实行谁经手、谁负责、谁回笼、谁得益的政策，将回收、责任、期限落实到人，辅以考核挂钩、奖惩兑现的手段，充分调动营销人员收款的积极性。同时要加强营销队伍建设，明确发货审批权限，责任到人，防止盲目发货或发人情货。
2.建立应收帐款坏帐准备制度，及时进行赊销业务的帐务处理。只要存在商业信用行为，无论企业采取怎样严格的信用政策，坏帐损失的发生总是不可避免的，因此，企业应遵循谨慎性原则，对坏帐损失的可能性预先进行估计，建立弥补坏帐准备金制度，做好坏帐准备。
3.加强收帐管理，确定合理的收帐程序。施加适当的、合理的压力，促使客户愿意偿还货款。以合情、合理、合法的方法收回帐款。
只要企业采用有效的措施，应收帐款的信用风险是可以防范和降低的，也只有进行了科学的防范，才可使企业在市场竞争中既可以扩大销售、增加盈利，又使应收帐款风险尽可能地降低到最低，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
（1.上海理工大学；2.上海电机学院 国际教育学院）
一、订单交货期与产能之间的矛盾
由于工业品一般由企业组织机构、政府部门等采购，它们通常对于产品的质量和供货时间有一定要求。在订单生产的情况下，客户为了满足它的交货需要，有时订单签订后半月内就要交货，而有时却是一拖几个月甚至一年都不提货。虽然订单生产规避了库存风险，但却会导致企业产能与交货期的矛盾。因为工业品有其正常生产经营条件和生产节奏，任何提前与推迟都会打乱原有的生产组织和安排。订单周期短，产能跟不上，企业来不及生产；订单周期长，产品积压占用库存，也不利货款回收和资金的尽快回笼。
解决这一问题的方法是：营销部门尽可能准确地预测销售业绩季节分布和增减趋势，在这基础上做好全年营销计划。生产部门应根据营销部门的预测和规划做好全年的产能调整和季节安排。营销人员在签订订单合同时要充分考虑企业的产能与工期，对无法满足交货要求的要忍痛割爱，懂得放弃。营销部与相关部门特别是生产部门要经常沟通，多分析、多研讨，及时协调。
二、营销部门与生产部门的矛盾
在企业生产经营中，不管生产部门如何全力以赴地生产，总是难以满足所有客户对交付期的要求。营销部门常常责怪生产部门拖了他们的后腿；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品生产周期和企业的实际生产能力，是营销部门接单有问题。这种矛盾的原因在于，从营销的角度来看，为了完成营销目标和业务员自身的经济利益，营销部门全力以赴争取订单，不管什么订单照单全收；站在生产角度来看，生产部门则以产品生产为中心，关注生产周期和产品质量，他们希望加工工艺成熟、均衡生产的优质订单。由于两个部门对订单选择的标准不同，矛盾不可避免，处理起来也是有难度的。要缓解这一矛盾，可以从以下途径进行尝试。
1.定期召开营销和生产对话会。使生产部门了解营销工作的艰辛和压力，同时，也让营销部门了解生产的难处，尤其是由于营销部门的能力所限或失误而带给生产部门的压力等。
2.分别对营销和生产部门展开工业品营销理念的培训和交流，使两方面达成共识。营销工作绝不仅仅是接订单、销售产品，而是企业生产、技术、财务等运营所体现的综合实力。营销的功绩中有生产部门的成绩，生产部门的绩效中有营销的成分，双方必须相互配合。
3.营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，生产部门也应及时了解营销计划、产品订单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊订单让路。
三、企业产品主导与客户需求之间的矛盾
传统的工业品营销常以企业的产品为落脚点，以产品的高品质和商务公关为主要营销手段，向客户销售的往往是企业所拥有的高品质传统产品，这种方法，是以企业已有产品为中心的，很有可能是游离于客户需求之外的，造成的结果是产销不适，供求失衡，产品积压，企业亏损。为了转变企业工业品营销局面，我们应该将营销从以企业产品为主导的模式向以客户需求为中心的模式转变，建立以客户为中心、将“硬性产品”和“软性服务”合二为一的超值营销体系，使营销不再局限于传统的4P（product、price、place和promotion），而将营销新概念纳入以市场为导向的整体营销战略布局。
四、产品专业性与区域分布之间的矛盾
不同的区域对产品有着不同的需求，同样的产品在不同的区域其市场容量也不尽相同。以区域角度来看，成熟市场、新开发市场以及成长市场的不同特征需要不同的营销策略，营销的业绩也存在着较大的差别。于是，业务人员都乐于选择成熟市场，业务员在区域分配上存在矛盾；另一方面不同区域采取不同策略这是企业必然的选择，当这一策略上的差异体现在价格上时就不可避免地存在区域串货现象。
解决这对矛盾，主要是通过营销组织结构设计与区域营销绩效管理优化来实现的。根据区域的差异以及人际关系的区域性等客观现实要求，企业应该尽量以区域为主线来设计组织结构，把销售的指标以及相关的决策权赋予产品经理；也可以在区域市场设立产品专员，实现产品线——区域线的矩阵式结构，这种营销组织结构的绩效考核应该细化到区域内的不同产品专员，且务必处理好区域负责人与产品负责人的绩效关系，否则不可避免会出现效率与绩效低下的“多头管理”或“无头管理”的困境。
五、销售额与应收帐款之间的矛盾
为了企业的发展，在业绩要求的压力下，企业追求生产产量和销售规模。但企业在增加订单数量、金额，提高生产产量，扩大销售额、市场占有率的同时，必然会导致应收帐款的上升。问题的关键在于，企业能否始终抓住利润这一根本性的目标，合理地安排销售额与应收帐款的比例关系。
（一）建立合理的信用制度
1.确定适当的信用标准，选择客户。企业要以信用评估机构、银行、财税部门、工商管理部门等的资料为依据，加工整理客户的信用资料。根据对客户信用资料的分析，划分出客户的信用等级和信用额度。根据等级的高低决定是否与其发生业务往来；在业务往来中，根据其信用额度，决定赊销的范围、金额和时间长短，确保坏帐损失控制在一定的范围以内。
2.建立信用报告制度。企业定期开展不同层次的信用报告会，相互沟通，以便及时掌握情况，将信用风险减至最低。
（二）加强应收帐款的日常管理
1.合理分工，明确职责。企业只有建立分工明确、配合协调的应收帐款内部管理机制，才能有效地降低不必要的应收帐款占用，避免坏帐损失的发生。企业的应收帐款涉及销售、仓储、财务等部门，企业必须将与应收帐款相关的有关职责落实到各个部门和个人。根据资金的时间价值、赔偿能力等实行谁经手、谁负责、谁回笼、谁得益的政策，将回收、责任、期限落实到人，辅以考核挂钩、奖惩兑现的手段，充分调动营销人员收款的积极性。同时要加强营销队伍建设，明确发货审批权限，责任到人，防止盲目发货或发人情货。
2.建立应收帐款坏帐准备制度，及时进行赊销业务的帐务处理。只要存在商业信用行为，无论企业采取怎样严格的信用政策，坏帐损失的发生总是不可避免的，因此，企业应遵循谨慎性原则，对坏帐损失的可能性预先进行估计，建立弥补坏帐准备金制度，做好坏帐准备。
3.加强收帐管理，确定合理的收帐程序。施加适当的、合理的压力，促使客户愿意偿还货款。以合情、合理、合法的方法收回帐款。
只要企业采用有效的措施，应收帐款的信用风险是可以防范和降低的，也只有进行了科学的防范，才可使企业在市场竞争中既可以扩大销售、增加盈利，又使应收帐款风险尽可能地降低到最低，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
（1.上海理工大学；2.上海电机学院 国际教育学院）