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25年前，浩漢產品設計股份有限公司（以下簡稱「浩漢」）還是三陽工業下屬的一個小小的設計部，而如今在全球拥有6大據點，遍及亞洲（台北、上海、越南）、北美（矽谷）、歐洲（意大利Sondrio）等地，全球擁有超過200多名員工，穩居華人圈工業設計老大地位。
回首來時路，總經理陳文龍憶述，這一切緣起於自己對設計的喜愛，因爲喜愛所以專注。
政策助力 浩漢順利起飛
1986年畢業后，陳文龍第一份工作是在三陽工業的設計部擔任設計師。但是不久後陳文龍就發現了一個比較尷尬的現狀：設計部門的員工在工廠裏常常被認作為異類。陳文龍說，「由於當時台灣獨立的設計公司還沒有出現，設計部門都是依附於製造産業之內。但現實是在講求個性化創意的設計專業與整齊劃一的傳統製造理念相互衝突，設計師常常被其他部門看成異類，受到很大約束和限制。」所以當時陳文龍就大膽地向老闆申請獨立，從原先的體制裏脫離出來。
於是，在慶豐集團與三陽工業的支持下，1988年浩漢設計成立，陳文龍接下這家新公司的經營指揮棒。而時間也趕得很巧，1988年成立後，第二年就適逢台灣全面推動提升工業設計的「五年計畫」，浩漢一路乘著政策的東風起飛。陳文龍說，「剛開始我們還是局限於摩托車領域，因為與三陽的特殊關係，我們近水樓台先得月也是必然的了，所以早期浩漢在摩托車領域積累了豐富的經驗和口碑，這也為我們後來發展奠定了堅實的基礎。」第二個5年開始，伴隨著台灣IT產業的發展，浩漢的產品範圍開始從摩托車跨及3C領域。
準確定位邁入汽車設計領域
1997年，陳文龍開始擔任台灣工業設計協會的理事長，藉由工作的機會開始接觸大陸的企業，也開始慢慢與輕騎摩托車、摩托羅拉（北京）、海爾、海信這些公司的工業設計部門展開一些合作，像摩托羅拉早期的「太極」經典翻蓋手機，就出自浩漢設計。
伴隨著浩漢在台灣知名度的建立，再加上已經累積的一些經驗，陳文龍認為可以在大陸很好地運用。此時陳文龍也留意到當時台灣製造業發展趨勢的變化：「80年代是家電業的黃金時代，90年代摩托車迎來鼎盛時期，接下來一定是汽車工業的發展時代。」陳文龍認定，大陸的發展規律也不外乎於此。
於是，在浩漢成立後的第15年，2003年浩漢設計上海分公司成立，陳文龍有意將地址選在了上海國際汽車城附近。事實也證明了陳文龍的判斷，近十年大陸汽車產業一路飛速發展也帶動上下游相關產業鏈的發展壯大，上海分公司的角色地位也在日漸加重，成為浩漢設計的重頭陣地。
核心優勢「經驗+設計知識管理 」
如今，浩漢設計已是亞太地區擁有最完整交通工具設計經驗的團隊之一，從最初專注於開發摩托車，到今日，浩漢已成功完成過重型機車、汽車、巴士整車開發，總計有100種以上的機型，設計成果化為超過三百萬輛的實際商品，在全球道路上奔馳。2008年，浩漢為三一重工設計的變形金鋼，不僅喻示著三一重工在重型機械製造行業的無窮力量，也顯示了浩漢在設計領域無所不能的應變能力。
陳文龍坦言，雖然當時定位企業未來發展的重點是汽車設計，但是因為台灣沒有太多的汽車產業，所以浩漢剛到大陸時並沒有整車的汽車設計經驗。陳文龍解釋，一直以來台灣的設計公司很難有機會承接汽車設計的工作，這些工作一般都是落在日本、德國、意大利這些汽車產業發達國家的設計公司身上。而今天浩漢之所以能夠做到，靠的是之前積累的其他行業的經驗和浩漢獨創的「設計知識管理」。
「汽車這個產業牽涉到不同的專業，如塑膠、金屬、玻璃、光學、電子、塗裝、材料等，加上大陸是新興的市場，每一個委託客戶的汽車產品各有不同的市場定位與品牌策略，要對應問題的面向是很廣泛的。而本土的汽車品牌面臨著與國際大廠的競爭與市場的成長，對設計創意的標準和需求也大大增加。因此，汽車設計的技術門檻越來越高，要專業的設計服務才有機會拓展業務。」陳文龍認為，浩漢在不同領域積累的經驗（摩托車、汽車、3C……）對後來浩漢成功打入汽車設計領域意義重大。
隨著全球化競爭的加速，陳文龍發現，產品的生命週期會愈來愈短，企業必須不斷推陳出新，單靠公司自身的力量進行新產品設計研發，已經追不上市場汰換的速度。「浩漢現在每年到要完成超過百件大大小小的設計項目。如何有效整合和應用資源，把握好每一個設計專案的成本、進度與品質，同時還要能夠保證設計的品質，提供給客戶最好的創新成果？」陳文龍說，「這本身就是一個複雜的議題。」
「雖然創意或設計本身帶有强烈的主觀感性色彩，很難去量化。可是如果沒有明確的數字作為指標去比較、追尋，如何評斷相對於過去，整體的創新活力是成長還是下降？同樣，如果沒有一套相對公平可以作出比較的評核體系，又如何對設計師的創新成果做出公平的嘉獎？」陳文龍認為，建立一個可量化的評估體系，是提高工作效率、保證創新設計持續發展的重要依據。
陳文龍決定重新探討公司的SWOT（戰略分析方法），整理組織架構，完備所建立的設計系統。在行之有效的知識系統KMO基礎上，導入「BSC 平衡計分卡」，設立短中長期的「KPI」（關鍵績效指標法），並以這三個支柱為基點，形成發揮競爭力的價值鏈。
「創新的設計流程，不僅僅提供給客戶設計方案，同時提供能夠涵蓋整個設計的價值鏈解決方案。」陳文龍介紹，浩漢現在採用的項目專案化管理機制，對於每一個專案，會整合當地的條件與國外的資源，取各地之擅長，運用到新產品的開發設計與製作，每一項都採用最前端的技術，最終出來的作品就更具有說服力了。
近幾年，浩漢設計獲得了70多項國際、國內的設計大獎，包括iF金獎、Red Dot的 Best of Best與 IDEA銀獎等殊榮。這些獲獎的成果，應該可以作為浩漢「經驗+設計知識管理」的最佳佐證。
人才培養 成為創意的實現者
浩漢在選取人才時，非常注重設計師的特質，看他適合在哪些地方發展，「設計公司需要的是一個綜合的團隊，從市場企劃一直到產品完成，所需要的人才特質是不一樣的，設計公司會培養不同專業的人員。」陳文龍說，從他在大陸接觸到的年輕設計師來看，許多都太急躁，「如果不能沉得住氣我覺得是有問題的，設計有一個是最難的，就是如何用你的設計征服客戶，所以年輕設計師要累積自己的資源，讓客戶相信你，現在年輕的設計對浩漢公司來講，只是創意的提供者，一般不是創意的實現者和完成者，可能要做了幾年以後，才能成為能够掌控全域的人才」。
目前工業設計人才比較缺乏，這也是浩漢乃至設計行業普遍面臨的問題，陳文龍直言，「雖然目前大陸有1896所學校有工業設計系，100萬人在念設計系，按說每年約有30萬的人投入設計工作，但事實並非如此。很多設計系畢業的學生並不是立馬就能勝任設計行業的工作，一是沒有實踐的經驗，二是現在年輕人比較浮躁，能不能潛下心來耐得住寂寞、認真地學習也是一個問題。」陳文龍說，儘管面臨很多問題，他仍比較樂觀，「因爲質的變化還需要量的積累，這些問題隨著社會、行業的發展也會慢慢進入有序的狀態，浩漢會在堅持和行動中迎來行業蓬勃發展的春天。」
回首來時路，總經理陳文龍憶述，這一切緣起於自己對設計的喜愛，因爲喜愛所以專注。
政策助力 浩漢順利起飛
1986年畢業后，陳文龍第一份工作是在三陽工業的設計部擔任設計師。但是不久後陳文龍就發現了一個比較尷尬的現狀：設計部門的員工在工廠裏常常被認作為異類。陳文龍說，「由於當時台灣獨立的設計公司還沒有出現，設計部門都是依附於製造産業之內。但現實是在講求個性化創意的設計專業與整齊劃一的傳統製造理念相互衝突，設計師常常被其他部門看成異類，受到很大約束和限制。」所以當時陳文龍就大膽地向老闆申請獨立，從原先的體制裏脫離出來。
於是，在慶豐集團與三陽工業的支持下，1988年浩漢設計成立，陳文龍接下這家新公司的經營指揮棒。而時間也趕得很巧，1988年成立後，第二年就適逢台灣全面推動提升工業設計的「五年計畫」，浩漢一路乘著政策的東風起飛。陳文龍說，「剛開始我們還是局限於摩托車領域，因為與三陽的特殊關係，我們近水樓台先得月也是必然的了，所以早期浩漢在摩托車領域積累了豐富的經驗和口碑，這也為我們後來發展奠定了堅實的基礎。」第二個5年開始，伴隨著台灣IT產業的發展，浩漢的產品範圍開始從摩托車跨及3C領域。
準確定位邁入汽車設計領域
1997年，陳文龍開始擔任台灣工業設計協會的理事長，藉由工作的機會開始接觸大陸的企業，也開始慢慢與輕騎摩托車、摩托羅拉（北京）、海爾、海信這些公司的工業設計部門展開一些合作，像摩托羅拉早期的「太極」經典翻蓋手機，就出自浩漢設計。
伴隨著浩漢在台灣知名度的建立，再加上已經累積的一些經驗，陳文龍認為可以在大陸很好地運用。此時陳文龍也留意到當時台灣製造業發展趨勢的變化：「80年代是家電業的黃金時代，90年代摩托車迎來鼎盛時期，接下來一定是汽車工業的發展時代。」陳文龍認定，大陸的發展規律也不外乎於此。
於是，在浩漢成立後的第15年，2003年浩漢設計上海分公司成立，陳文龍有意將地址選在了上海國際汽車城附近。事實也證明了陳文龍的判斷，近十年大陸汽車產業一路飛速發展也帶動上下游相關產業鏈的發展壯大，上海分公司的角色地位也在日漸加重，成為浩漢設計的重頭陣地。
核心優勢「經驗+設計知識管理 」
如今，浩漢設計已是亞太地區擁有最完整交通工具設計經驗的團隊之一，從最初專注於開發摩托車，到今日，浩漢已成功完成過重型機車、汽車、巴士整車開發，總計有100種以上的機型，設計成果化為超過三百萬輛的實際商品，在全球道路上奔馳。2008年，浩漢為三一重工設計的變形金鋼，不僅喻示著三一重工在重型機械製造行業的無窮力量，也顯示了浩漢在設計領域無所不能的應變能力。
陳文龍坦言，雖然當時定位企業未來發展的重點是汽車設計，但是因為台灣沒有太多的汽車產業，所以浩漢剛到大陸時並沒有整車的汽車設計經驗。陳文龍解釋，一直以來台灣的設計公司很難有機會承接汽車設計的工作，這些工作一般都是落在日本、德國、意大利這些汽車產業發達國家的設計公司身上。而今天浩漢之所以能夠做到，靠的是之前積累的其他行業的經驗和浩漢獨創的「設計知識管理」。
「汽車這個產業牽涉到不同的專業，如塑膠、金屬、玻璃、光學、電子、塗裝、材料等，加上大陸是新興的市場，每一個委託客戶的汽車產品各有不同的市場定位與品牌策略，要對應問題的面向是很廣泛的。而本土的汽車品牌面臨著與國際大廠的競爭與市場的成長，對設計創意的標準和需求也大大增加。因此，汽車設計的技術門檻越來越高，要專業的設計服務才有機會拓展業務。」陳文龍認為，浩漢在不同領域積累的經驗（摩托車、汽車、3C……）對後來浩漢成功打入汽車設計領域意義重大。
隨著全球化競爭的加速，陳文龍發現，產品的生命週期會愈來愈短，企業必須不斷推陳出新，單靠公司自身的力量進行新產品設計研發，已經追不上市場汰換的速度。「浩漢現在每年到要完成超過百件大大小小的設計項目。如何有效整合和應用資源，把握好每一個設計專案的成本、進度與品質，同時還要能夠保證設計的品質，提供給客戶最好的創新成果？」陳文龍說，「這本身就是一個複雜的議題。」
「雖然創意或設計本身帶有强烈的主觀感性色彩，很難去量化。可是如果沒有明確的數字作為指標去比較、追尋，如何評斷相對於過去，整體的創新活力是成長還是下降？同樣，如果沒有一套相對公平可以作出比較的評核體系，又如何對設計師的創新成果做出公平的嘉獎？」陳文龍認為，建立一個可量化的評估體系，是提高工作效率、保證創新設計持續發展的重要依據。
陳文龍決定重新探討公司的SWOT（戰略分析方法），整理組織架構，完備所建立的設計系統。在行之有效的知識系統KMO基礎上，導入「BSC 平衡計分卡」，設立短中長期的「KPI」（關鍵績效指標法），並以這三個支柱為基點，形成發揮競爭力的價值鏈。
「創新的設計流程，不僅僅提供給客戶設計方案，同時提供能夠涵蓋整個設計的價值鏈解決方案。」陳文龍介紹，浩漢現在採用的項目專案化管理機制，對於每一個專案，會整合當地的條件與國外的資源，取各地之擅長，運用到新產品的開發設計與製作，每一項都採用最前端的技術，最終出來的作品就更具有說服力了。
近幾年，浩漢設計獲得了70多項國際、國內的設計大獎，包括iF金獎、Red Dot的 Best of Best與 IDEA銀獎等殊榮。這些獲獎的成果，應該可以作為浩漢「經驗+設計知識管理」的最佳佐證。
人才培養 成為創意的實現者
浩漢在選取人才時，非常注重設計師的特質，看他適合在哪些地方發展，「設計公司需要的是一個綜合的團隊，從市場企劃一直到產品完成，所需要的人才特質是不一樣的，設計公司會培養不同專業的人員。」陳文龍說，從他在大陸接觸到的年輕設計師來看，許多都太急躁，「如果不能沉得住氣我覺得是有問題的，設計有一個是最難的，就是如何用你的設計征服客戶，所以年輕設計師要累積自己的資源，讓客戶相信你，現在年輕的設計對浩漢公司來講，只是創意的提供者，一般不是創意的實現者和完成者，可能要做了幾年以後，才能成為能够掌控全域的人才」。
目前工業設計人才比較缺乏，這也是浩漢乃至設計行業普遍面臨的問題，陳文龍直言，「雖然目前大陸有1896所學校有工業設計系，100萬人在念設計系，按說每年約有30萬的人投入設計工作，但事實並非如此。很多設計系畢業的學生並不是立馬就能勝任設計行業的工作，一是沒有實踐的經驗，二是現在年輕人比較浮躁，能不能潛下心來耐得住寂寞、認真地學習也是一個問題。」陳文龍說，儘管面臨很多問題，他仍比較樂觀，「因爲質的變化還需要量的積累，這些問題隨著社會、行業的發展也會慢慢進入有序的狀態，浩漢會在堅持和行動中迎來行業蓬勃發展的春天。」