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[摘 要]铁道部实施铁路局直接管理站段体制改革和大范围运输生产力布局调整两项重大改革，对车辆部门加强安全生产、技术、机制和经营管理建设提出了艰巨的任务，面对改革不等不靠、更新思路是确保安全生产的前提，也是促进铁路运输生产力的释放和发展的保证。
[关键词]铁路 车辆部门 布局调整 加强 安全生产 经营管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0720177－01
路局直接管理站段体制改革和大范围运输生产力布局调整，这两项重大改革，推动了运输企业管理结构、管理方式、资源配置、生产组织、劳动组织等多方面的变化，破解了多年来许多困扰铁路改革发展的难题，为充分发挥铁路的体制优势、管理优势、资源优势、技术优势、人才优势提供了广阔空间，促进了铁路运输生产力的释放和发展，确保了铁路运输安全的稳定。这无疑给我们车辆部门整体工作的提升注入了生机，也提出了更高的要求。
那么，如何在新形势下，加强安全生产、技术、机制和经营管理建设将是摆在我们面前的重要问题。
一、面对改革车辆部门不能等靠
生产布局深度整合以来，车辆部门面临的困难最多、难度最大、挑战最强。面对这一全新的形势，车辆部门深入贯彻铁路局、局党委的部署和要求，各段上下同上一个载体，共奔一个目标，集中精力抓工作。
（一）坚持“稳妥对接、管理规范”的目标不动摇，构建适应新体制要求的管理制度。建立起统一、规范、科学、管用的管理制度，车辆部门按照过程要控制、结果要体现、考核要落实、操作要方便的要求，坚持把制度建设作为管理对接的第一道工序来抓。
一是搭建管理制度的基本框架。按照废除无效的、优化管用的、填补空缺的、整合零散的思路，充分吸取原有各段制度精华，形成了内容充实、职责明确、权责清晰、标准细化、管理规范、考核从严的管理制度。
二是完善管理制度的基本内容。修订制度文件，清理各类办法，废除“土办法”，制定各级各类干部管理职责与权限。同时，对《段细》、《所细》、《作业指导书》进行了全面修订。通过制度办法的统一明确，迅速形成了全新的工作秩序，逐步迈向“跨度再大，用政策统一；地域再远，用制度规范”的目标。
三是推进管理制度的有效落实。按照“系统抓、抓系统”的原则，明确分管副职是本系统制度落实的第一位责任人，实施了“动态考核法”，把定期考核与日常考核结合起来，实施“职责明晰法”，要求安全监控人员、各级包保干部每次下现场，必须从现场发现制度落实的差距，纳入考核；实施了“跟踪督办法”，以“两办”为督办主体，通过现场检查、查阅记录、会议交流等方式，跟踪机制办法落实情况。通过抓制度落实，促进了管理制度的落实与修、补、建。
（二）坚持“安全第一”的原则不放松，靠深化“四查”活动解决安全生产新问题。把“四查”活动作为拉动安全生产的主链条，刀尖向内搞查摆，分工负责抓安全生产。
一是突破传统，向防控结合要安全。确立强化检修源头，做强运用防线的整改思路，将责任重新划分，职权重新分配，使安全责任更加趋于合理，减少交叉管理，重复操作给车间带来的工作压力。
二是盯住重点，向强化攻关要安全。重点围绕大部件裂折、防燃防切、制动机故障、折角塞门等管系故障和劳动安全开展安全攻关。
三是重拳出击，向干部作风要安全。本着“有岗必有责、有责必量化、量化必考核、考核必从严”的管理理念，坚决杜绝干部的好人主义和职工的“两违”问题。
四是跟踪推进，向督导检查要安全。成立“四查”活动督导组，由段长、书记亲自带队，对科室、车间的“四查”活动情况彻底检查。
二、面对改革车辆部门思路必须更新
布局深度整合，管理跨度在加大，工作平面在延伸，实施系统保安全的难度急剧加大，尤其是由原各段交织而成的“网式管理”直接变为“线式管理”。通过做细做强做实工作，进而把车辆段建设成为安全最好、机制健全、技术统率生产、经营管理到位的现代化车辆段。
（一）盯住运用系统这道防线，实施“强化两端，弱化中间”的工作思路，确保运输安全畅通。长交重载的持续贯通，给做强做大两端列检带来许多新课题，也给中间列检的走势带来许多新思考。因此必须通过实施“强化两端，弱化中间”的运用工作思路，在实现保安全、保畅通、保大局为目标上进行尝试。一是关口前移，做强重点。把合段后最大也是最重要的编组站列检所作为重点来抓，重新调整人员，充实力量，配齐配强。二是点线结合，发挥优势。站修划归运用系统后，为从根本上解决以往两家相互之间的矛盾，理顺了管理关系、顺畅了检修流程，解决了原有管理体制的许多问题。
（二）盯住检修系统这一源头，实施“整合资源，规模生产”的工作思路，确保提供优质车辆。立足现实，着眼长远，确立了“整合资源，规模生产”的工作思路，做强做精做大段修基地，减少重复性投资，形成规模化格局，确保检修质量。一是推行专项修管理模式。按照铁道部提出的“异地检测、集中加修、扩大换件修”的要求，在全面整合的基础上，积极推行配件专项修、集中修的管理模式。在车种车型专项修上，根据地域特点合理分配车种、车型以及根据场地条件进行专项检修。在重点配件专项修上，根据各检修基地的工装设备、检修质量、检修能力等情況，重新按区域划分重点配件、段制配件的加修种类，实行配送互换，集中检修。在段制配件专项修上，对于耗能、质差、量低的段制配件，一律关停并转。对于优势性段制配件，实行定点生产、全段互换，以解决重复设点、标准不高、效率低下、分散难管的问题。二是逐步实施产品结构转型。根据各异地检修车间附属基地的区域经济特点、厂房条件、工装设施配置等实际，逐步实施由段修向临修的转型。解决检修能力与运输需求间的矛盾。
（三）盯住机控系统这个保障，实施“动态管理，养修并举”的工作思路，确保以工装保工艺。在此次生产布局深度整合以后，整建合一有利于检修车间统一管理，有利于设备养修结合，也有利于提高设备质量，但在管理和养护上必须要有一个新的模式。
因此，确立了“动态管理，养修并举”的管理思路。
加强设备基础管理。对设备统一清查、建帐上卡，对每台设备状态实行微机化管理，并准确下达整治施修计划。同时，建立设备使用管理责任制，定期检查、通报、考核、评比，通过强化管理，解决设备顽症，保证设备管理有序。改革设备维修体制。实行计划修与状态修、全面修与重点修相结合，实施巡回检查、远程会诊，提出施修方案。建立完善设备修、管、用达标标准和临修故障控制措施，推行设备包修制和新的设备管理模式，同时对关键设备质量标准严一格加一码，要重点解决关键设备的隐患。
（四）盯住信息系统这条中枢，实施“网络控制，资源共享”的工作思路，确保管理有序可控。一是完善安全信息管理系统。建立信息报告制度、情况定期通报制度、干部抽查制度、问题消号制度，实现各项管理的良性循环。
二是形成生产调度指挥自控系统。由信息技术科制作调度指挥自动生成系统，每天由段调度指挥系统下达扣车计划，实现直观有序、快速准确、信息畅通、实时监控的目标，增强调度指挥系统的科学性和权威性，逐步向有序生产的目标迈进。
三是打造人力资源信息平台。由劳动人事科定期公布各车间岗位劳力需求信息，实施动态管理，活化人力资源，促进人力资源流动合理。实现由任务型培训向适应型培训转变，努力打造一职多能的干部职工队伍，为多种选择提供智力支持。
综上所述：我深深感到生产力布局调整后车辆部门如何加强安全生产、技术、机制和经营管理的问题，还有大量的工作要做。我们要认清生产力布局调整这一改革发展的形势，进一步探讨出新思路，发现新问题、解决新问题，进而把车辆部门的安全生产、技术、机制和经营管理工作再行提升。
[关键词]铁路 车辆部门 布局调整 加强 安全生产 经营管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1671－7597(2008)0720177－01
路局直接管理站段体制改革和大范围运输生产力布局调整，这两项重大改革，推动了运输企业管理结构、管理方式、资源配置、生产组织、劳动组织等多方面的变化，破解了多年来许多困扰铁路改革发展的难题，为充分发挥铁路的体制优势、管理优势、资源优势、技术优势、人才优势提供了广阔空间，促进了铁路运输生产力的释放和发展，确保了铁路运输安全的稳定。这无疑给我们车辆部门整体工作的提升注入了生机，也提出了更高的要求。
那么，如何在新形势下，加强安全生产、技术、机制和经营管理建设将是摆在我们面前的重要问题。
一、面对改革车辆部门不能等靠
生产布局深度整合以来，车辆部门面临的困难最多、难度最大、挑战最强。面对这一全新的形势，车辆部门深入贯彻铁路局、局党委的部署和要求，各段上下同上一个载体，共奔一个目标，集中精力抓工作。
（一）坚持“稳妥对接、管理规范”的目标不动摇，构建适应新体制要求的管理制度。建立起统一、规范、科学、管用的管理制度，车辆部门按照过程要控制、结果要体现、考核要落实、操作要方便的要求，坚持把制度建设作为管理对接的第一道工序来抓。
一是搭建管理制度的基本框架。按照废除无效的、优化管用的、填补空缺的、整合零散的思路，充分吸取原有各段制度精华，形成了内容充实、职责明确、权责清晰、标准细化、管理规范、考核从严的管理制度。
二是完善管理制度的基本内容。修订制度文件，清理各类办法，废除“土办法”，制定各级各类干部管理职责与权限。同时，对《段细》、《所细》、《作业指导书》进行了全面修订。通过制度办法的统一明确，迅速形成了全新的工作秩序，逐步迈向“跨度再大，用政策统一；地域再远，用制度规范”的目标。
三是推进管理制度的有效落实。按照“系统抓、抓系统”的原则，明确分管副职是本系统制度落实的第一位责任人，实施了“动态考核法”，把定期考核与日常考核结合起来，实施“职责明晰法”，要求安全监控人员、各级包保干部每次下现场，必须从现场发现制度落实的差距，纳入考核；实施了“跟踪督办法”，以“两办”为督办主体，通过现场检查、查阅记录、会议交流等方式，跟踪机制办法落实情况。通过抓制度落实，促进了管理制度的落实与修、补、建。
（二）坚持“安全第一”的原则不放松，靠深化“四查”活动解决安全生产新问题。把“四查”活动作为拉动安全生产的主链条，刀尖向内搞查摆，分工负责抓安全生产。
一是突破传统，向防控结合要安全。确立强化检修源头，做强运用防线的整改思路，将责任重新划分，职权重新分配，使安全责任更加趋于合理，减少交叉管理，重复操作给车间带来的工作压力。
二是盯住重点，向强化攻关要安全。重点围绕大部件裂折、防燃防切、制动机故障、折角塞门等管系故障和劳动安全开展安全攻关。
三是重拳出击，向干部作风要安全。本着“有岗必有责、有责必量化、量化必考核、考核必从严”的管理理念，坚决杜绝干部的好人主义和职工的“两违”问题。
四是跟踪推进，向督导检查要安全。成立“四查”活动督导组，由段长、书记亲自带队，对科室、车间的“四查”活动情况彻底检查。
二、面对改革车辆部门思路必须更新
布局深度整合，管理跨度在加大，工作平面在延伸，实施系统保安全的难度急剧加大，尤其是由原各段交织而成的“网式管理”直接变为“线式管理”。通过做细做强做实工作，进而把车辆段建设成为安全最好、机制健全、技术统率生产、经营管理到位的现代化车辆段。
（一）盯住运用系统这道防线，实施“强化两端，弱化中间”的工作思路，确保运输安全畅通。长交重载的持续贯通，给做强做大两端列检带来许多新课题，也给中间列检的走势带来许多新思考。因此必须通过实施“强化两端，弱化中间”的运用工作思路，在实现保安全、保畅通、保大局为目标上进行尝试。一是关口前移，做强重点。把合段后最大也是最重要的编组站列检所作为重点来抓，重新调整人员，充实力量，配齐配强。二是点线结合，发挥优势。站修划归运用系统后，为从根本上解决以往两家相互之间的矛盾，理顺了管理关系、顺畅了检修流程，解决了原有管理体制的许多问题。
（二）盯住检修系统这一源头，实施“整合资源，规模生产”的工作思路，确保提供优质车辆。立足现实，着眼长远，确立了“整合资源，规模生产”的工作思路，做强做精做大段修基地，减少重复性投资，形成规模化格局，确保检修质量。一是推行专项修管理模式。按照铁道部提出的“异地检测、集中加修、扩大换件修”的要求，在全面整合的基础上，积极推行配件专项修、集中修的管理模式。在车种车型专项修上，根据地域特点合理分配车种、车型以及根据场地条件进行专项检修。在重点配件专项修上，根据各检修基地的工装设备、检修质量、检修能力等情況，重新按区域划分重点配件、段制配件的加修种类，实行配送互换，集中检修。在段制配件专项修上，对于耗能、质差、量低的段制配件，一律关停并转。对于优势性段制配件，实行定点生产、全段互换，以解决重复设点、标准不高、效率低下、分散难管的问题。二是逐步实施产品结构转型。根据各异地检修车间附属基地的区域经济特点、厂房条件、工装设施配置等实际，逐步实施由段修向临修的转型。解决检修能力与运输需求间的矛盾。
（三）盯住机控系统这个保障，实施“动态管理，养修并举”的工作思路，确保以工装保工艺。在此次生产布局深度整合以后，整建合一有利于检修车间统一管理，有利于设备养修结合，也有利于提高设备质量，但在管理和养护上必须要有一个新的模式。
因此，确立了“动态管理，养修并举”的管理思路。
加强设备基础管理。对设备统一清查、建帐上卡，对每台设备状态实行微机化管理，并准确下达整治施修计划。同时，建立设备使用管理责任制，定期检查、通报、考核、评比，通过强化管理，解决设备顽症，保证设备管理有序。改革设备维修体制。实行计划修与状态修、全面修与重点修相结合，实施巡回检查、远程会诊，提出施修方案。建立完善设备修、管、用达标标准和临修故障控制措施，推行设备包修制和新的设备管理模式，同时对关键设备质量标准严一格加一码，要重点解决关键设备的隐患。
（四）盯住信息系统这条中枢，实施“网络控制，资源共享”的工作思路，确保管理有序可控。一是完善安全信息管理系统。建立信息报告制度、情况定期通报制度、干部抽查制度、问题消号制度，实现各项管理的良性循环。
二是形成生产调度指挥自控系统。由信息技术科制作调度指挥自动生成系统，每天由段调度指挥系统下达扣车计划，实现直观有序、快速准确、信息畅通、实时监控的目标，增强调度指挥系统的科学性和权威性，逐步向有序生产的目标迈进。
三是打造人力资源信息平台。由劳动人事科定期公布各车间岗位劳力需求信息，实施动态管理，活化人力资源，促进人力资源流动合理。实现由任务型培训向适应型培训转变，努力打造一职多能的干部职工队伍，为多种选择提供智力支持。
综上所述：我深深感到生产力布局调整后车辆部门如何加强安全生产、技术、机制和经营管理的问题，还有大量的工作要做。我们要认清生产力布局调整这一改革发展的形势，进一步探讨出新思路，发现新问题、解决新问题，进而把车辆部门的安全生产、技术、机制和经营管理工作再行提升。