论文部分内容阅读
又一个空降高管夺门而出。“这工作是没法干了！”这已经是近两年来被气走的第七位高管了。起因是老板硬是把一个能力平庸、品德平庸的人提拔到副总的位置，以致新来的高管无法与其配合工作。任何创新、转型都难以推动，因为这位高高在上的副总总是指指点点，吹毛求疵。但是老板却对这位副总听之任之，因为都是一起创业走过来的兄弟，私下感情如同手足，这样的关系怎么能因为某个“外人”而被破坏呢？在副总不断地吹耳边风下，每位与其意见不合的人，同时也得不到老板的认可，结局就是“顺我者留，逆我者走”了。
《论语·颜渊》中有句话：“爱之欲其生，恶之欲其死。”从管理学的角度是指，领导任人唯亲，喜欢一个下属时，千方百计地提拔他；讨厌一个下属时，处心积虑地压制他。南怀瑾先生在《论语别裁》中说过，“爱之欲其生，恶之欲其死”是人类最大的缺点、最大的愚蠢，但这两种绝对矛盾的心理人们经常会有。因为我们为人处事的时候，要做到不受别人的蒙蔽并不难，最难的是不受自己的蒙蔽。
历史上，凭借自己的爱憎来选拔干部的领导基本上都会被冠上“昏庸”的帽子。其实，若与自己关系亲近且有真才实学的人被委以重任倒是极好的，“举贤不避亲”就是对这类领导的褒奖，而真正让人不齿的，多半是指领导提拔那种能力很弱但却与自己关系很近的人。
有勇无谋，因爱憎用人而酿下大祸的人首推三国时期的大将吕布。吕布夺了劉备的立足之地徐州之后，被曹操的离间计给蒙蔽，以为刘备和曹操联手想要图自己的徐州。当时吕布身边有两位小人，陈登、陈硅父子。二人知道吕布爱憎不分，喜欢听好听话，于是邀功讨好，极尽谄媚，很快赢得了吕布的欢心和信任。而吕布身边的军师陈宫是个聪明人，他知道陈登父子居心不良，另有所图，于是请求吕布将二人赶出徐州。然而，已经听惯了恭维话的吕布哪里肯听劝告，他不惜得罪陈宫也要留下陈登父子，并对他们委以重用。
后来，事情果然不出吕布所料，吕布率军攻打驻扎在小沛的刘备时，随行的陈硅悄悄逃走，而留守徐州的陈登也背叛了吕布，当吕布大军返回徐州时，陈登竟命令将士不准打开城门，不让吕布进城。就这样，号称勇猛无敌的吕布只能领军败逃下邳，从此大势休矣。
当时的吕布，手上方天戟，胯下赤兔马，军中精兵过万，又有智谋过人的陈宫辅助，若他肯听从陈宫的劝告远离陈登、陈硅父子，或许不至于落到如此地步。然而，他亲佞远贤，不纳忠言，最终不但断送了自己的前程，也丢了自己的性命。
除了吕布，三国时期还有一个人物，也是硬生生地将一手好牌打烂。他祖上四世三公，手下拥兵百万，且占领天下一半以上的疆土，可以说是三国时期起点最高的诸侯。然而他昏庸无道，听信谗言，随意斩杀大臣，最终落下兵败身亡的下场。这个人就是袁绍。他是个没有主见，常常朝令夕改的领导者。田丰是他的谋臣，当袁绍听从了另一个谋士许攸的劝告要去攻伐曹操的时候，田丰以时机未到为由力谏袁绍休兵。袁绍却不听劝告，一意孤行，还将田丰贬为马夫。后来在进军的途中，田丰再次直言“绍兴大兵，恐有不利”，袁绍听后大为恼火，觉得田丰这时还说丧气的话是扰乱军心，加上许攸在旁边煽风点火，于是一怒之下直接把田丰关进大牢。后来，袁绍与曹操初战告败，有人想起来了当初田丰的谏言，向袁绍请命放了田丰。许攸又在旁边添油加醋说田丰在牢里嘲笑主公，袁绍怒气冲冠，传令赐死田丰。最后，这场战争以袁绍大败告终。
作为领导尤其要注意这一点，有些时候，那些没才能且道德缺失的小人会装成一副忠心耿耿的样子，正所谓“大奸似忠”。正是因为这些人没有才能，在其他地方谋不到出路，才会在你面前表现的“死心塌地”，有才能的人只会做好自己该做的事情，没有精力和时间花更多的心思来讨好领导。领导者若不擦亮眼睛，提高辨识度，用心去认识，就会被蒙蔽双眼。或许短时间内看不出这样的人对组织有哪些负面影响，但是长此以往，那些想要干实事的人就会另寻出路，造成人才流失。而且领导的用人之道也会被他人质疑，最终落得个众叛亲离的下场。
笔者在这里并不是说忠心的下属都是大奸之人，也并非领导者的主观用人全无好处。但是领导者往往会受到社会实践中形成的习惯化、固定化等知觉模式的制约。受传统观念的影响，任人唯亲仍是一些企业在管理人才时容易犯的错误。在一些企业中，重要的岗位上总是充斥着形形色色的“皇亲国戚”，不管是否有才，都能发号施令，让企业变成一个企业不像企业、家不像家的地方，这样一来，企业连能否长久生存下去都成了问题，更没有什么工作可言。这样的领导常被“一叶障目”，过于凭个人好恶评价人才，因此在选人用人过程中常常容易陷入以下几种误区。
首因效应。首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定式。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。
要排除首因效应的干扰，领导者一是要用发展的眼光对待人才，要有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人，全面了解方方面面的情况，细心倾听各种不同的声音。
晕轮效应。晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说，就是“一俊百俊”“一丑百丑”。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。 克服晕轮效应的副作用，领导者要学会全面地看问题。客观分析对象的特点和行为：哪些方面是表面现象，哪些方面能反映一个人的本质。不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。
月光效应。月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。
克服月光效应的副作用，领导者一是要有求实的精神，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩。二是要出于公心。不能不看僧面看佛面，迁就照顾关系，用一些不该用的人。
刻板效应。刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。
克服刻板效應的关键，一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中典型化、有代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。
投射效应。投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。
投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会作出错误的决断，影响长远发展。
英明的领导懂得扬长避短、知人善任，然而知人不易，自知更不易。若知道自己有“爱之欲其生，恶之欲其死”的毛病，那么还可以及时改正，然而很多人都是在不知不觉中就犯了这样的用人错误，等有所反省的时候为时已晚。因此，一个领导若要知人，先要自知；若要自知，就需要时常注意提高自己的修养，不断完善自己的用人之道。
白居易在《太行路》中写道：“太行之路能摧车，若比人心是坦途。巫峡之水能覆舟，若比人心是安流。”世间最难捉摸的是人心。南怀瑾先生在讲解《庄子》时，特意强调了“意有所至而爱有所亡”。任何人都有自己的意志，当用主观的方法去做一件事时，什么也无法改变他的想法和认知。既然人心有时连自己也控制不了，领导者该如何客观地选好人用好人呢？无数个案例表明，只有依靠制度，才能将个人的主观喜好、感情用事牢牢锁住。要做到这一点实属不易，这需要壮士断腕，需要割舍人情。一切，还要看领导人自己的抉择。
《论语·颜渊》中有句话：“爱之欲其生，恶之欲其死。”从管理学的角度是指，领导任人唯亲，喜欢一个下属时，千方百计地提拔他；讨厌一个下属时，处心积虑地压制他。南怀瑾先生在《论语别裁》中说过，“爱之欲其生，恶之欲其死”是人类最大的缺点、最大的愚蠢，但这两种绝对矛盾的心理人们经常会有。因为我们为人处事的时候，要做到不受别人的蒙蔽并不难，最难的是不受自己的蒙蔽。
任凭爱憎，终将失败
历史上，凭借自己的爱憎来选拔干部的领导基本上都会被冠上“昏庸”的帽子。其实，若与自己关系亲近且有真才实学的人被委以重任倒是极好的，“举贤不避亲”就是对这类领导的褒奖，而真正让人不齿的，多半是指领导提拔那种能力很弱但却与自己关系很近的人。
有勇无谋，因爱憎用人而酿下大祸的人首推三国时期的大将吕布。吕布夺了劉备的立足之地徐州之后，被曹操的离间计给蒙蔽，以为刘备和曹操联手想要图自己的徐州。当时吕布身边有两位小人，陈登、陈硅父子。二人知道吕布爱憎不分，喜欢听好听话，于是邀功讨好，极尽谄媚，很快赢得了吕布的欢心和信任。而吕布身边的军师陈宫是个聪明人，他知道陈登父子居心不良，另有所图，于是请求吕布将二人赶出徐州。然而，已经听惯了恭维话的吕布哪里肯听劝告，他不惜得罪陈宫也要留下陈登父子，并对他们委以重用。
后来，事情果然不出吕布所料，吕布率军攻打驻扎在小沛的刘备时，随行的陈硅悄悄逃走，而留守徐州的陈登也背叛了吕布，当吕布大军返回徐州时，陈登竟命令将士不准打开城门，不让吕布进城。就这样，号称勇猛无敌的吕布只能领军败逃下邳，从此大势休矣。
当时的吕布，手上方天戟，胯下赤兔马，军中精兵过万，又有智谋过人的陈宫辅助，若他肯听从陈宫的劝告远离陈登、陈硅父子，或许不至于落到如此地步。然而，他亲佞远贤，不纳忠言，最终不但断送了自己的前程，也丢了自己的性命。
除了吕布，三国时期还有一个人物，也是硬生生地将一手好牌打烂。他祖上四世三公，手下拥兵百万，且占领天下一半以上的疆土，可以说是三国时期起点最高的诸侯。然而他昏庸无道，听信谗言，随意斩杀大臣，最终落下兵败身亡的下场。这个人就是袁绍。他是个没有主见，常常朝令夕改的领导者。田丰是他的谋臣，当袁绍听从了另一个谋士许攸的劝告要去攻伐曹操的时候，田丰以时机未到为由力谏袁绍休兵。袁绍却不听劝告，一意孤行，还将田丰贬为马夫。后来在进军的途中，田丰再次直言“绍兴大兵，恐有不利”，袁绍听后大为恼火，觉得田丰这时还说丧气的话是扰乱军心，加上许攸在旁边煽风点火，于是一怒之下直接把田丰关进大牢。后来，袁绍与曹操初战告败，有人想起来了当初田丰的谏言，向袁绍请命放了田丰。许攸又在旁边添油加醋说田丰在牢里嘲笑主公，袁绍怒气冲冠，传令赐死田丰。最后，这场战争以袁绍大败告终。
作为领导尤其要注意这一点，有些时候，那些没才能且道德缺失的小人会装成一副忠心耿耿的样子，正所谓“大奸似忠”。正是因为这些人没有才能，在其他地方谋不到出路，才会在你面前表现的“死心塌地”，有才能的人只会做好自己该做的事情，没有精力和时间花更多的心思来讨好领导。领导者若不擦亮眼睛，提高辨识度，用心去认识，就会被蒙蔽双眼。或许短时间内看不出这样的人对组织有哪些负面影响，但是长此以往，那些想要干实事的人就会另寻出路，造成人才流失。而且领导的用人之道也会被他人质疑，最终落得个众叛亲离的下场。
主观用人，深陷误区
笔者在这里并不是说忠心的下属都是大奸之人，也并非领导者的主观用人全无好处。但是领导者往往会受到社会实践中形成的习惯化、固定化等知觉模式的制约。受传统观念的影响，任人唯亲仍是一些企业在管理人才时容易犯的错误。在一些企业中，重要的岗位上总是充斥着形形色色的“皇亲国戚”，不管是否有才，都能发号施令，让企业变成一个企业不像企业、家不像家的地方，这样一来，企业连能否长久生存下去都成了问题，更没有什么工作可言。这样的领导常被“一叶障目”，过于凭个人好恶评价人才，因此在选人用人过程中常常容易陷入以下几种误区。
首因效应。首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定式。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。
要排除首因效应的干扰，领导者一是要用发展的眼光对待人才，要有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人，全面了解方方面面的情况，细心倾听各种不同的声音。
晕轮效应。晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说，就是“一俊百俊”“一丑百丑”。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。 克服晕轮效应的副作用，领导者要学会全面地看问题。客观分析对象的特点和行为：哪些方面是表面现象，哪些方面能反映一个人的本质。不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。
月光效应。月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。
克服月光效应的副作用，领导者一是要有求实的精神，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩。二是要出于公心。不能不看僧面看佛面，迁就照顾关系，用一些不该用的人。
刻板效应。刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。
克服刻板效應的关键，一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中典型化、有代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。
投射效应。投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。
投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会作出错误的决断，影响长远发展。
英明的领导懂得扬长避短、知人善任，然而知人不易，自知更不易。若知道自己有“爱之欲其生，恶之欲其死”的毛病，那么还可以及时改正，然而很多人都是在不知不觉中就犯了这样的用人错误，等有所反省的时候为时已晚。因此，一个领导若要知人，先要自知；若要自知，就需要时常注意提高自己的修养，不断完善自己的用人之道。
白居易在《太行路》中写道：“太行之路能摧车，若比人心是坦途。巫峡之水能覆舟，若比人心是安流。”世间最难捉摸的是人心。南怀瑾先生在讲解《庄子》时，特意强调了“意有所至而爱有所亡”。任何人都有自己的意志，当用主观的方法去做一件事时，什么也无法改变他的想法和认知。既然人心有时连自己也控制不了，领导者该如何客观地选好人用好人呢？无数个案例表明，只有依靠制度，才能将个人的主观喜好、感情用事牢牢锁住。要做到这一点实属不易，这需要壮士断腕，需要割舍人情。一切，还要看领导人自己的抉择。