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摘要：随着项目管理思想在通信工程领域的不断采用，同时，为了适应通信技术日新月异的发展，我国通信工程项目管理也在不断地探索新型的项目管理模式和方法。本文首先分析了通信工程项目的特点，然后详细探讨了三种通信工程项目管理模式的优缺点，最后管理模式的管理要点进行了阐述。
关键词：通信工程；项目管理；模式；EPC；成本；全生命周期
Abstract: with the project management thought is constantly in the field of communication engineering, at the same time, in order to adapt to the development of communication technology, communication engineering project management in our country are also constantly explore new project management mode and method. This article first analyzes the characteristics of communication engineering projects, and then discusses in detail the advantages and disadvantages of three kinds of communication engineering project management model, finally expounds the management mode of management guidelines.
Key words: communication engineering; Project management; Model; EPC; Cost; Whole life cycle
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
通信工程项目的特点
（一）工程项目涉及区域广而复杂
一个项目所涉及的施工区域，有的涉及到繁忙的市区道路、街道、办公大楼、居民小区；有的涉及到高山、河流、田野、果园等。
（二）项目实施中气候的多变性
在施工中气候对于项目的实施有很多影响，夏日的高温、冬季的严寒、雨天的阻碍等等。
（三）项目实施中沟通对象的繁杂性
通信工程项目实施涉及到众多政府职能部门和企业以及个体人群，如城建委、园林局、河道局、市政局、交管局、公路管理局、乡政府、村委会、个体人群有的是干部、教授，有的是居民、农民、甚至地痞。个人背景及素养参差不齐，任何一个部门或个人如果没沟通好都会影响项目的进度计划。
（四）项目实施中作业的流动性、分散性
通信工程施工作业一般都不能固定在一个地段，有时一天就辗转几个区域，流动性特强，并且作业人员相对分散，给管理带来很大的难度。
（五）项目实施中的高风险性
在项目实施中，错综复杂的城市网管设施，高空作业，如基站安装、杆上作业、梯上作业、复杂的道路交通、材料的装卸运输等等，这些环节如稍不控制好就会引发安全事故，甚至重大事故。
通信工程项目的不同管理模式
（一）项目总承包管理方式——EPC模式
EPC模式就是工程项目总承包企业依照合同，负责项目的设计、采购、实施、运行等过程，保证项目的质量、资金、时间、安全等因素，使项目顺利地完成。EPC总承包商可以使用自己的设计施工团队，也可以由分承包商来完成。
EPC模式的优点有
（1）降低了业主的风性，由承包商承擔了转移的风险；（2）提高了工程效率，由承包商负责，减少了业主与承包商之间的不必要的沟通环节，能使问题得到快速地解决；（3）有利于总承包商对项目进行计划实施，有了一定的支配权力，因此可以节约时间，缩短工期；（4）总承包商便于对项目进行整体规划，控制资金，提高质量，有效地完成工程。
2、EPC模式的不足
（1）承包商的风险增大，使业主与承包商的交易价格就会升高，整体资金加大；（2）必须选择有信誉的承包商，因为业主对承包商的依赖性很高，涉及实施都由承包商来完成，因此选择一个好的承包商是成功的关键；（3）承包商承担的风险太大，如果不能合理的调控，预防风险，则会给承包商带来很大的损失。
（二）项目管理承包模式——PMC模式
PMC模式指在完成可行性的研究后，业主通过招标或者别的方法选择经验丰富的、信誉好的、技术过关的项目管理公司对项目进行全部的项目管理的承包。PMC项目一般分为定义阶段、实施阶段、运行阶段三个阶段。
1、PMC模式的优点
（1）业主只用做出一些决策，大部分工作都由PMC承包商来管理完成，降低了业主的管理能力要求；（2）一般都是管理承包商支配和控制EPC承包商的工作，业主可以减少与EPC承包商的联系；（3）具有专业的项目管理经验，能得到很好的效益，不断完善整体的规划；（4）能使资金得到合理的利用，避免了不必要的浪费和业主的盲目投资。
2、PMC模式的不足
（1）对项目管理承包商有很高的要求，避免不必要的损失；（2）承包商仍有很大的风险性；（3）增加了管理层，也就意味着增大了管理的费用。
（三）一体化项目管理模式——IPMT模式
IPMT模式是由业主和项目管理公司依照合作协议，一起组成的管理团队来管理项目的模式。所谓一体化就是指机构和人员的分配一体化、过程的一体化、目标的一体化。IPMT模式的特点是：
1、业主可以和承包商签订合同，直接与承包商联系，有利于必要的沟通。
2、降低了管理的费用，业主用很少的精力就可以完成项目的规划，调控整个过程，可以利用管理公司的资源进行协调管理，缩短了工程的时间，得到了高收益和回报。
3、实现双赢，由于合作的关系，双方可以共享彼此的资源，利用对方的优势完成自身的工作。
4、各项工作都能得到优化配置，项目管理公司有娴熟的计算机操作能力、丰富的专业经验、标准的管理体系和合理的人力资源管理，业主与其合作，会提高工程的进度，使整个团队得到合理的配置和价值的实现。
（四）不同管理模式的总结
首先，不同的通信项目管理体系有不同的项目管理模式，因此在项目实施的过程中，应该结合项目本事的特点和主客观条件，选择合适的模式使用，也可以同时使用不同的模式，提高效率，增加收益。
其次，不论哪种管理模式，都体现了管理的知识和要素，只是根据业主的不同的管理能力选择不同模式予以强化其弱势方面，但是在实施过程中都需要按照合同实施项目，使项目顺利合乎要求的完成。
最后，随着通信项目的全球化竞争趋势，项目的难度的加大，内外环境要求的提高，项目的管理模式也应该越来越专业化、全球化，在激烈的竞争中取得优势。通信公司应该学习不同的项目管理理论知识，注重过程和结果的一体化，规范自身的行为，结合国内外不同管理模式使用的经验教训，提高通信工程项目的管理能力。
通信工程项目管理模式的管理要点
（一）加强对“四大目标”的管理
1、通信工程项目质量管理
通信工程的质量问题是通信企业赖以生存和发展的生命。根据企业确定的质量目标，项目主管要制定相应的质量验收标准，使通信工程质量保证达到国家验收标准。
（1）严把材料质量关
甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
（2）确保关键工程的质量
通信的工程结构质量关系到整体工程质量和通信的畅通，关系到千家万户，关系到长期服务，须确保光缆通道、铁塔质量、管道质量、机房设备等工程质量达标。同时，要抓好关键部位施工。关键部位是容易发生质量问题的部位，如自然条件恶劣的地段，地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工的难点等，更应引起项目部门的高度重视，并妥善解决。
（3）加强培训，提高员工素质
施工企业对施工管理人员要定期培训，不断提高管理水平和业务素质。严格执行三级检查制度：班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。
通信工程项目成本管理
（1）落实通信工程项目的责任人
设立项目经理，实行项目经理负责制，彻底改变一些企业重施工、轻成本，重施工、不算帐的实践与成本控制相脱离的两层皮的现象。项目经理应是项目成本控制第一责任人，对工程造价和工期拥有决定性的发言权。除了负责兑现通信工程进度，更应对整个工程的成本控制负责，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，领导下属组织实施和兑现。
（2）控制材料和人工费用，防止浪费
一是企业要制定劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能管好人工费用，从而控制工程成本。
二是控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干，机械设备和周转材料实行租赁，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目结束后立即归还，减少租赁费用。
（3）制定经济合理的施工方案
为缩短工期、提高质量、降低成本，选择好的施工方案是关键。在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
（4）是严把质量关
减少返工浪费要按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
通信工程项目进度管理
（1）工程进度计划要有前瞻性
任何一项通信工程在实施之前，都要制定一个切实可行的进度计划，这个计划要有一定的前瞻性，进度计划要充分考虑到随时可能变化的实际条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好计划与现场的配合，在编制进度计划时要请现场人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
（2）编制阶段性的工程进度计划
为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），制订计划时一定要留有余地。
（3）实施工程进度的动态控制
在项目实施过程中，要依据变化的情况，在保证总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
（4）及时支付工程款
为了使工程按合同要求进行，保证工程进度，建设单位一定要严格执行合同，及时支付工程款。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。建立和执行耽误工期的索赔制度，在施工过程中，甲乙双方的违约行为，都应受到处罚。
（二）通信工程项目全生命周期的管理
1、预获取阶段和获取阶段
预获取阶段是指项目的预测和可行性分析阶段。获取阶段是设备厂商指通过合法程序（公开招投标竞争、报价磋商等）从客户处获得项目订单的过程，包括投标准备、合同磋商和项目交接三个子阶段。
虽然在项目生命周期的预获取和获取阶段的主导负责单位是销售采购部门，但是后期的业务实施部门也应当参与到项目前期的工作中，提供和收集各种信息和建议，保证项目的顺利连贯的执行。由于通信工程项目具备很高的专业性，即使是技术销售人员，也并不能完全了解项目后期的施工情况，如果业务实施部门不能有效参与，很可能造成项目管理的脱节，导致项目执行的失敗。在招投标过程中，业务实施部门可以提供工程进度表、工程材料和服务分工界面、技术支持、返修、备品备件的约定等文档，同时充分了解客户需求，制定项目执行的风险列表，以便于竞标团队更合理的估计工程合同的成本和报价。
2、实施阶段
实施阶段是指设备厂商实现销售合同、向客户交付产品和服务的过程。实施过程是移动通信工程的主体内容，包括物流交货、工程实施和控制等活动。
尽管项目交接会议之后，项目执行的相关权利、责任和风险已从销售采购部门转移至业务部门，但为了保证项目的有效执行，销售采购部门仍然应当配合业务部门协调工作。业务实施部门在执行项目中，随着对项目的不断深入，往往会发现新的风险点，对项目合同的理解偏差，甚至一些难以实现的特殊条款等，这些都需要与销售采购部门积极沟通，共同出面与客户协调解决。此外，由于合同的成本与报价工作是销售部门在项目前期完成的，而项目的实施预算是根据合同报价而来的，因此在项目后期执行时，可能遇到的一些项目进度、成本、质量之间的冲突与权衡，仍然需要跨部门之间协商解决。如果公司内部无法解决，还需要协调外部客户共同协商解决。
结语
综上，通信工程项目管理的模式有很多种，项目模式管理的要点也很复杂，在项目实施的过程中，应该结合项目本事的特点和主客观条件，选择合适的模式使用，使项目管理更加
精细化，进而提高通信工程项目部管理水平，为客户提供满意产品的同时，确保企业的利润指标的完成起到了较大的促进作用。
参考文献
[1]李月.通信工程项目管理IPMT模式与传统模式的对比研究[J].中国工程咨询，2007.8.
[2]陈向京，叶天云.通信工程项目管理的几种经典模式分析[J].科技资讯，2009.22.
[3]贾艳霞.浅谈国际工程项目管理模式[J].百家争鸣，2009.3.
关键词：通信工程；项目管理；模式；EPC；成本；全生命周期
Abstract: with the project management thought is constantly in the field of communication engineering, at the same time, in order to adapt to the development of communication technology, communication engineering project management in our country are also constantly explore new project management mode and method. This article first analyzes the characteristics of communication engineering projects, and then discusses in detail the advantages and disadvantages of three kinds of communication engineering project management model, finally expounds the management mode of management guidelines.
Key words: communication engineering; Project management; Model; EPC; Cost; Whole life cycle
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
通信工程项目的特点
（一）工程项目涉及区域广而复杂
一个项目所涉及的施工区域，有的涉及到繁忙的市区道路、街道、办公大楼、居民小区；有的涉及到高山、河流、田野、果园等。
（二）项目实施中气候的多变性
在施工中气候对于项目的实施有很多影响，夏日的高温、冬季的严寒、雨天的阻碍等等。
（三）项目实施中沟通对象的繁杂性
通信工程项目实施涉及到众多政府职能部门和企业以及个体人群，如城建委、园林局、河道局、市政局、交管局、公路管理局、乡政府、村委会、个体人群有的是干部、教授，有的是居民、农民、甚至地痞。个人背景及素养参差不齐，任何一个部门或个人如果没沟通好都会影响项目的进度计划。
（四）项目实施中作业的流动性、分散性
通信工程施工作业一般都不能固定在一个地段，有时一天就辗转几个区域，流动性特强，并且作业人员相对分散，给管理带来很大的难度。
（五）项目实施中的高风险性
在项目实施中，错综复杂的城市网管设施，高空作业，如基站安装、杆上作业、梯上作业、复杂的道路交通、材料的装卸运输等等，这些环节如稍不控制好就会引发安全事故，甚至重大事故。
通信工程项目的不同管理模式
（一）项目总承包管理方式——EPC模式
EPC模式就是工程项目总承包企业依照合同，负责项目的设计、采购、实施、运行等过程，保证项目的质量、资金、时间、安全等因素，使项目顺利地完成。EPC总承包商可以使用自己的设计施工团队，也可以由分承包商来完成。
EPC模式的优点有
（1）降低了业主的风性，由承包商承擔了转移的风险；（2）提高了工程效率，由承包商负责，减少了业主与承包商之间的不必要的沟通环节，能使问题得到快速地解决；（3）有利于总承包商对项目进行计划实施，有了一定的支配权力，因此可以节约时间，缩短工期；（4）总承包商便于对项目进行整体规划，控制资金，提高质量，有效地完成工程。
2、EPC模式的不足
（1）承包商的风险增大，使业主与承包商的交易价格就会升高，整体资金加大；（2）必须选择有信誉的承包商，因为业主对承包商的依赖性很高，涉及实施都由承包商来完成，因此选择一个好的承包商是成功的关键；（3）承包商承担的风险太大，如果不能合理的调控，预防风险，则会给承包商带来很大的损失。
（二）项目管理承包模式——PMC模式
PMC模式指在完成可行性的研究后，业主通过招标或者别的方法选择经验丰富的、信誉好的、技术过关的项目管理公司对项目进行全部的项目管理的承包。PMC项目一般分为定义阶段、实施阶段、运行阶段三个阶段。
1、PMC模式的优点
（1）业主只用做出一些决策，大部分工作都由PMC承包商来管理完成，降低了业主的管理能力要求；（2）一般都是管理承包商支配和控制EPC承包商的工作，业主可以减少与EPC承包商的联系；（3）具有专业的项目管理经验，能得到很好的效益，不断完善整体的规划；（4）能使资金得到合理的利用，避免了不必要的浪费和业主的盲目投资。
2、PMC模式的不足
（1）对项目管理承包商有很高的要求，避免不必要的损失；（2）承包商仍有很大的风险性；（3）增加了管理层，也就意味着增大了管理的费用。
（三）一体化项目管理模式——IPMT模式
IPMT模式是由业主和项目管理公司依照合作协议，一起组成的管理团队来管理项目的模式。所谓一体化就是指机构和人员的分配一体化、过程的一体化、目标的一体化。IPMT模式的特点是：
1、业主可以和承包商签订合同，直接与承包商联系，有利于必要的沟通。
2、降低了管理的费用，业主用很少的精力就可以完成项目的规划，调控整个过程，可以利用管理公司的资源进行协调管理，缩短了工程的时间，得到了高收益和回报。
3、实现双赢，由于合作的关系，双方可以共享彼此的资源，利用对方的优势完成自身的工作。
4、各项工作都能得到优化配置，项目管理公司有娴熟的计算机操作能力、丰富的专业经验、标准的管理体系和合理的人力资源管理，业主与其合作，会提高工程的进度，使整个团队得到合理的配置和价值的实现。
（四）不同管理模式的总结
首先，不同的通信项目管理体系有不同的项目管理模式，因此在项目实施的过程中，应该结合项目本事的特点和主客观条件，选择合适的模式使用，也可以同时使用不同的模式，提高效率，增加收益。
其次，不论哪种管理模式，都体现了管理的知识和要素，只是根据业主的不同的管理能力选择不同模式予以强化其弱势方面，但是在实施过程中都需要按照合同实施项目，使项目顺利合乎要求的完成。
最后，随着通信项目的全球化竞争趋势，项目的难度的加大，内外环境要求的提高，项目的管理模式也应该越来越专业化、全球化，在激烈的竞争中取得优势。通信公司应该学习不同的项目管理理论知识，注重过程和结果的一体化，规范自身的行为，结合国内外不同管理模式使用的经验教训，提高通信工程项目的管理能力。
通信工程项目管理模式的管理要点
（一）加强对“四大目标”的管理
1、通信工程项目质量管理
通信工程的质量问题是通信企业赖以生存和发展的生命。根据企业确定的质量目标，项目主管要制定相应的质量验收标准，使通信工程质量保证达到国家验收标准。
（1）严把材料质量关
甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
（2）确保关键工程的质量
通信的工程结构质量关系到整体工程质量和通信的畅通，关系到千家万户，关系到长期服务，须确保光缆通道、铁塔质量、管道质量、机房设备等工程质量达标。同时，要抓好关键部位施工。关键部位是容易发生质量问题的部位，如自然条件恶劣的地段，地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工的难点等，更应引起项目部门的高度重视，并妥善解决。
（3）加强培训，提高员工素质
施工企业对施工管理人员要定期培训，不断提高管理水平和业务素质。严格执行三级检查制度：班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。
通信工程项目成本管理
（1）落实通信工程项目的责任人
设立项目经理，实行项目经理负责制，彻底改变一些企业重施工、轻成本，重施工、不算帐的实践与成本控制相脱离的两层皮的现象。项目经理应是项目成本控制第一责任人，对工程造价和工期拥有决定性的发言权。除了负责兑现通信工程进度，更应对整个工程的成本控制负责，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，领导下属组织实施和兑现。
（2）控制材料和人工费用，防止浪费
一是企业要制定劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能管好人工费用，从而控制工程成本。
二是控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干，机械设备和周转材料实行租赁，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目结束后立即归还，减少租赁费用。
（3）制定经济合理的施工方案
为缩短工期、提高质量、降低成本，选择好的施工方案是关键。在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
（4）是严把质量关
减少返工浪费要按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
通信工程项目进度管理
（1）工程进度计划要有前瞻性
任何一项通信工程在实施之前，都要制定一个切实可行的进度计划，这个计划要有一定的前瞻性，进度计划要充分考虑到随时可能变化的实际条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好计划与现场的配合，在编制进度计划时要请现场人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
（2）编制阶段性的工程进度计划
为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），制订计划时一定要留有余地。
（3）实施工程进度的动态控制
在项目实施过程中，要依据变化的情况，在保证总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
（4）及时支付工程款
为了使工程按合同要求进行，保证工程进度，建设单位一定要严格执行合同，及时支付工程款。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。建立和执行耽误工期的索赔制度，在施工过程中，甲乙双方的违约行为，都应受到处罚。
（二）通信工程项目全生命周期的管理
1、预获取阶段和获取阶段
预获取阶段是指项目的预测和可行性分析阶段。获取阶段是设备厂商指通过合法程序（公开招投标竞争、报价磋商等）从客户处获得项目订单的过程，包括投标准备、合同磋商和项目交接三个子阶段。
虽然在项目生命周期的预获取和获取阶段的主导负责单位是销售采购部门，但是后期的业务实施部门也应当参与到项目前期的工作中，提供和收集各种信息和建议，保证项目的顺利连贯的执行。由于通信工程项目具备很高的专业性，即使是技术销售人员，也并不能完全了解项目后期的施工情况，如果业务实施部门不能有效参与，很可能造成项目管理的脱节，导致项目执行的失敗。在招投标过程中，业务实施部门可以提供工程进度表、工程材料和服务分工界面、技术支持、返修、备品备件的约定等文档，同时充分了解客户需求，制定项目执行的风险列表，以便于竞标团队更合理的估计工程合同的成本和报价。
2、实施阶段
实施阶段是指设备厂商实现销售合同、向客户交付产品和服务的过程。实施过程是移动通信工程的主体内容，包括物流交货、工程实施和控制等活动。
尽管项目交接会议之后，项目执行的相关权利、责任和风险已从销售采购部门转移至业务部门，但为了保证项目的有效执行，销售采购部门仍然应当配合业务部门协调工作。业务实施部门在执行项目中，随着对项目的不断深入，往往会发现新的风险点，对项目合同的理解偏差，甚至一些难以实现的特殊条款等，这些都需要与销售采购部门积极沟通，共同出面与客户协调解决。此外，由于合同的成本与报价工作是销售部门在项目前期完成的，而项目的实施预算是根据合同报价而来的，因此在项目后期执行时，可能遇到的一些项目进度、成本、质量之间的冲突与权衡，仍然需要跨部门之间协商解决。如果公司内部无法解决，还需要协调外部客户共同协商解决。
结语
综上，通信工程项目管理的模式有很多种，项目模式管理的要点也很复杂，在项目实施的过程中，应该结合项目本事的特点和主客观条件，选择合适的模式使用，使项目管理更加
精细化，进而提高通信工程项目部管理水平，为客户提供满意产品的同时，确保企业的利润指标的完成起到了较大的促进作用。
参考文献
[1]李月.通信工程项目管理IPMT模式与传统模式的对比研究[J].中国工程咨询，2007.8.
[2]陈向京，叶天云.通信工程项目管理的几种经典模式分析[J].科技资讯，2009.22.
[3]贾艳霞.浅谈国际工程项目管理模式[J].百家争鸣，2009.3.